Учебное пособие разработал побаченко М. Ю. 2012 г icon

Учебное пособие разработал побаченко М. Ю. 2012 г



Смотрите также:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

^ Портфельный прогноз продукции предприятия


Таблица 7.4

№ п/п

Показатель




Вид

продукци

и




П1

П2

ПЗ

П4

П5

1

Емкость рынка, млн. усл. ед.

20,0

30,0

X

10,0

5,0

2

Объем производства, млн. усл. ед.

20,0

30,0

5,0

6,0

2,0

3

Изменение рыночного спроса, %

-40,0

-40,0

-50,0

5,0

25,0

4

Доля продукции предприятия на рынке, %

100

100

X

20,0

10,0





Рисунок 3– Жизненные циклы продукции


Таблица 7.5 – Матрица четырехпольного ситуационного анализа SWOT





Внутренняя среда

Слабые стороны

Сильные стороны

ВСЕГО

Внешняя среда

Неразвитость каналов сбыта

Слабая информационно-техническая база

Недостаток свободных средств

ИТОГО:

Собственная база НИОКР

Сравнительно низкие цены на продукцию

Наличие международных сертификатов

ИТОГО:

Возможности:

Рост размеров спроса и расширения рынка

-2

-1

-3

-6

3

3

3

9

3

Проведение сбалансированной кредитной политики

0

-1

0

-1

2

0

1

3

2

Выход на международный рынок

-1

-1

-3

-5

3

3

3

9

4

Угрозы:

Ужесточение конкуренции

-3

-3

-3

-9

2

3

2

7

-2

Рост инфляции и ужесточение налоговой политики государства

0

-1

-1

-4

0

3

0

3

-1

Платежеспособность покупателей

-3

-1

0

-4

0

3

0

3

-1

ИТОГО:

-9

-8

-12

-29

10

15

9

34

6



^ Возможные вопросы к конкретной ситуации:


/. Оценить достигнутые стратегические позиции предприятия и сформулировать стратеги­ческие цели его хозяйственной деятельности.

2. Определить стратегию развития хозяйственного портфеля предприятия.

3. Сформулировать задачи маркетинговой деятельности- предприятия по его товарному ас­сортименту.

4. Выбрать маркетинговые стратегии по товарному ассортименту предприятия для обеспе-

чения его устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности.


Записка по преподаванию конкретной ситуации:


1. Поскольку задачи, поставленные в задании учебной практической ситуации, по своему характеру и содержанию относятся к классу задач стратегического менеджмента и маркетинга, то при решении ситуации методически важно опираться на понятийный аппарат и инструментарий, широко применяемые в качестве методологической и методической базы в концепции стратегического менеджмента, комп­лекса маркетинга.

Исходя из концепции стратегического менеджмента слушатели при выполнении заданий должны дать развернутое содержание следующих взаимосвязанных этапов:

1

Определение стратегических целей предприятия







2

Выбор стратегии развития хозяйственного портфеля предприятия







3

Установление задач маркетинговой деятельности предприятия







4

Формулирование стратегий маркетинга по товарному ассортименту предприятия


Определение стратегических целей предприятия (этап 1) в соответствии с концепцией стратеги­ческого менеджмента осуществляется на основе миссии предприятия.

В рассматриваемой учебной ситуации приходится иметь дело с предприятием с уже сложившейся, специализированной и сохраняющейся в перспективе и в рыночных условиях сферой деятельности, связанной с удовлетворением нужд потребителей в холодильной технике.

Поэтому здесь речь может идти о предприятии, миссия которого объективно сложилась и является перспективной и в рыночной экономике.

Однако, в связи с изменением условий хозяйствования, необходимы корректировка и уточнение ориентиров в деятельности предприятия, что и должно найти отражение в формулировке стратегичес­ких целей предприятия.

При разработке вопросов первого этапа слушатели должны оценить достигнутые предприятием позиции, а также основные факторы внешней и внутренней среды предприятия (матрица SWOT, табл. 7.5). При этом основные выводы слушателей должны исходить из того, что имеется положительное (значе­ние равное +5) суммарное влияние сильных и слабых сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Предприятие по оценке экспертов имеет реальные возможности выхода на международный рынок (значение равное +4), рынок с новым товаром (значение равное +3), осуществления сбалансированной кредитной политики (значение равное +2). Слушатели должны также обратить внимание на фактор ужесточения конкуренции как имеющуюся реальную угрозу (значение равное -2).

Результаты анализа позволят слушателям определить стратегические цели предприятия, формули­ровка которых может основываться на следующих положениях:

выход на международные рынки за счет традиционной, пользующейся спросом за рубежом, продук­цией предприятия. Учитывая высокие конкурентные позиции в области холодильной техники ведущих за­падных фирм, предприятию, как показывает уже имеющаяся практика, целесообразно выходить, в первую очередь, на рынки третьих стран. В перспективе предприятие должно на основе собственной научно-техни­ческой и производственной базы осваивать международный рынок, представляя новые виды продукции;

противостояние конкуренции и занятие устойчивых позиций на рынках России и СНГ. Здесь очевидным является вопрос необходимости увеличения, в первую очередь, новых видов продук­ции, уже выпускаемых предприятием, а также сбыт монопольной продукции;

прекращение выпуска продукции, ставшей неперспективной для предприятия в связи с кон­версией, а высвобождающиеся производственные мощности и ресурсы направить на расширение произ­водства новых, перспективных (уже выпускаемых и планируемых к выпуску) видов продукции;

активное освоение новых рыночных «ниш» за счет разработки и выпуска новых конкурентоспо­собных видов продукции.

Успешное достижение стратегических целей возможно при условии выработки эффективной стра­тегии развития хозяйственного портфеля предприятия. Для выработки такой стратегии слушателям необходимо обратиться к исходным данным, а также всесторонне проанализировать данные жизненных циклов продукции (рисунок 3) и прогноза рыночной ситуации по товарному ассортименту предприятия (таблица 7.4).

По результатам проведенного анализа слушателям представляется возможность сформулировать стратегию развития хозяйственного портфеля предприятия. При этом следует обратить внимание на информацию, представленную ниже:

— по продукции П] и Пг предприятие является монополистом на отечественном рынке. Эта продук­ция также пользуется спросом и за пределами России. Несмотря на предполагаемое снижение рыночной потребности на эти виды продукции на 40%, она продолжает пользоваться устойчивым спросом;

— в связи с конверсией, резким снижением рыночного спроса (на 50%) и наличием конкурентов следует считать продукцию Пз малоперспективной для предприятия;

— продукция П4 и П5 является новой из выпускаемой на предприятии продукции и пользуется растущим рыночным спросом, емкость рынка превышает объемы производства этой продукции на пред­приятии; но у предприятия есть конкуренты на рынке этой продукции;

— предприятие располагает необходимыми научно-техническими (ОКБ, опытное производство), про­изводственными и организационно-экономическими возможностями (достаточные производственные мощности, специализированные производственные единицы, необходимый уровень внешней и внутрен­ней кооперации, сервисное обслуживание) для того, чтобы на основе маркетинговых исследований разра­ботать, поставить на производство и эффективно реализовывать на внешнем и внутреннем рынках новые виды продукции.

При формулировании задач маркетинговой деятельности предприятия по товарному ассортименту слушателям следует обратить внимание на целесообразность следующих мероприятий:

— по продукции П1 и П2 приемлемы действия по осуществлению сбалансированной ценовой полити­ки, обеспечению стопроцентного сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках, созданию для потре­бителя заинтересованности в приобретении и эксплуатации этой продукции (сервисная политика);

— по продукции Пз в силу падения спроса, сложности ее перепрофилирования, неопределенности доли предприятия на рынке этой продукции, наличия конкурентов целесообразны действия по прекраще­нию ее выпуска в течение определенного периода времени;

— одновременно необходимо проводить комплекс мероприятий (рекламная политика, формирование каналов сбыта и т.п.) по переориентации спроса на новые изделия, в первую очередь речь может идти о продукции П4 и Пб;

— по продукции П4 и П5 в настоящее время и в перспективе наблюдается увеличение рыночного спроса;

— учитывая рыночную конкуренцию, для предприятия целесообразны действия по увеличению объе­мов производства продукции П4 и П5 и ведению активной маркетинговой деятельности по противосто­янию конкуренции, по завоеванию значительной рыночной доли (не менее 50%) на сложившихся рын­ках, а также по «захвату» перспективных рынков. При этом возможно проведение сбалансированной демпинговой политики. Важно также использование активной рекламной деятельности, обеспечение сервисного обслуживания потребителей.

Исходя из выявленных направлений и задач маркетинговой деятельности возможно сформулиро­вать маркетинговые стратегии по товарному ассортименту предприятия.

Возможен выбор следующих стратегий:

— по продукции П1 и П2 — стратегия интернационализации, развития рынка;

— по продукции Пз — стратегия отступления;

— по продукции П4 и П5 — стратегия агрессивного маркетинга, вытеснения конкурентов, «захват» высокой рыночной доли и освоение новых перспективных рынков;

— по вновь создаваемым и готовящимся к производству видам продукции (учитывая ограничен­ность ресурсов предприятия), в зависимости от состояния рынка сочетание стратегии целевого марке­тинга (концентрация усилий на одном или нескольких сегментах рынка) и стратегии дифференцирован­ного маркетинга (выделение рыночных сегментов и приспособление к требованиям каждого из них).

Кейс 4. Кофейку не желаете?


^ А. ПАНКРУ ХИН

Российская академия

государственной службы

при Президенте РФ

В самом начале перехода нашей страны к рыночным отношениям молодой коммерсант создал фирму образовательного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых пред­принимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов было весьма значительно, а фактическая себестоимость образовательных услуг была весьма невелика. В течение первого года суще­ствования фирме удалось приобрести определенные основные фонды в виде оборудования офиса, закре­пить за собой право аренды помещения, подобрать активный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кроме того, простые сертификаты-справки коммерческой фирмы, хотя и с броским иностранным названием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что оказалось сопряжено для нее с большими трудностями. Руководство фирмы приняло решение о ее перепрофилировании.

Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания, в расчете на то, что здесь спрос является относительно постоянным, а доход — гарантированным. Один из преподавателей, сотрудничав­ших с фирмой, предложил ее дирекции обратить внимание на рынок кофе и принес некоторые данные.

Дирекция фирмы решила воспользоваться советом профессионала, а заодно применить только что полученные знания для анализа ситуации и принятия стратегического решения.

^ Данные анализа рынка


Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составила в 1992 г. в ценовом выражении около 50 млн. ам. дол. Статистика спроса на кофе, по данным фирмы «Ми-Сервис», выглядела при этом следующим образом: Башкирия, Беларусь, Дальний Восток, Забайкалье, Москва, Приуралье — по 5%, Республика Коми и Санкт-Петербург — по 10%, Центральная и Восточная Сибирь — по 15%, Юг Рос­сии-20%.

Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропейского производства составляла для отече­ственных импортеров не ниже 10 тыс. ам. дол. за т., растворимого — 20 тыс. ам. дол., гранулированно­го — не менее 45 тыс. ам. дол. В процессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастает в среднем в 7 раз.

Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осуществлялся из стран Восточной Евро­пы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимого и расфасованного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. ам. дол. за т., а жареного кофе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковые пакеты по 3—5 кг) — в районе 2,2 тыс. ам. дол. за т.

Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейской части Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении, начиная с партии в 60 т. (один вагон) и обходятся не менее чем в 100 тыс. ам. дол. за такую партию. Уровень прибыли в валюте — 100%.

Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 ам. дол. за т., но фрахт судна с минималь­ной грузоподъемностью 500 т. обходится около 60 тыс. ам. дол. С учетом затрат на жарку и фасовку кофе в упомянутых странах для этого требуется первоначальный капитал на уровне 550 тыс. ам. дол. Прибыль — 150%.

Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэкономить более 100 тыс. дол. в расчете на каждые 500 т. кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная переработать 500 т. сырца в месяц, стоит около 100—150 тыс. дол.


^ Дополнительная информация


В одной из своих зарубежных поездок генеральный директор фирмы познакомился с экспертными оценками и прогнозом развития кофейного рынка стран Восточной Европы.

По данным немецкой фирмы Darboven, перспективы кофейного рынка стран Восточной Европы были оценены как весьма многообещающие. В Польше, например, как показали эксперты, потребление кофе должно было вырасти с 1 млн. мешков в 1992 г. до 2,2 млн. мешков в 2005 г. Эти показатели отражают рост потребления в расчете на одного человека, достигший 3,5 кг в год и сравнявшийся с западным уровнем. При этом объемы импорта кофе в отчетном году составили 1,3 млн. мешков, что на 34 % выше, чем в предыдущем 1992 г.

Обнаруженные тенденции, по мнению экспертов Darboven, могут несколько успокоить кофейную индустрию, озабоченную тем, что текущие высокие цены на кофе в потенциале способны серьезно ограничить его потребление на рынках как развитых, так и развивающихся стран. Кофе считается отно­сительно дорогим продуктом в Восточной Европе, так как зарплата здесь гораздо ниже, чем в странах Западной Европы. Однако в Darboven предвидят рост потребления по мере сокращения безработицы. Здесь считают, что потребление кофе в республиках бывшего Советского Союза с 1989 г. удвоилось и достигло 0,5 кг на человека.


^ Возможные вопросы к конкретной ситуации:


/. Насколько оправдано желание дирекции перепрофилировать фирму?

2. Оцените текущую фактическую емкость отечественного рынка кофе в тоннах. Для упро­щения расчетов рекомендуется принять, что весь его импорт негосударственный, за­купки растворимого и жареного кофе равны между собой, а закупками кофе-сырца можно пренебречь. С какой точностью можно рассчитать емкость рынка?

^ 3. Нехватка какой информации мешает точно определить емкость рынка в тоннах?

4. В какую сторону может измениться емкость рынка при закупках кофе-сырца и жарке его на российских предприятиях? При каком дополнительном условии это изменение станет ре­альностью?

5. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о переработке кофе в России?

6.. Каковы могут быть первые шаги отечественного предпринимателя на кофейном рынке, если исходить из принципа их наибольшей экономичности? Каковы оптимальные масшта­бы потребного в кофейном бизнесе капитала и сколько его оборотов необходимо совершить для налаживания переработки кофе в России?

7. Определите, какова может быть рыночная роль данной фирмы с учетом выявленных масш­табов ее деятельности на российском рынке. Что в этой связи необходимо сделать, гото­вясь к созданию собственного производства по переработке кофе?


^ Записка по преподаванию конкретной ситуации «Кофейку не желаете?»

Учебная ситуация предназначена для рассмотрения в курсах менеджмента и маркетинга, в разделах, посвященных анализу рынков, определению претензий (будущей роли) и стратегии фирмы на рынке.

Ситуация предоставляет возможность отработки маркетинговых инструментов исследования рынка на примере продуктов питания и выработки стратегии поведения на нем фирмы-новичка в условиях существенной ограниченности финансовых ресурсов.

Учебные цели

1. Освоить приемы работы с данными о конъюнктуре рынка, измерения его емкости, оценки перспек­тив развития.

2. Научиться выбирать цели и планировать этапы деятельности фирмы в условиях минимального ресурсного обеспечения

Обсуждение поставленных вопросов, расчеты и их интерпретация могут быть проведены следующим образом.

1. Судя по всему, образовательная деятельность не являлась для фирмы определяющей ее професси­ональное лицо в перспективе, а послужила лишь трамплином для первоначального накопления капитала в наиболее щадящих условиях, фактически без предварительного вложения средств. Хотя клиентам, обученным такой фирмой, едва ли стоит завидовать, тем не менее можно признать, что в сложившейся ситуации дальнейший поиск миссии фирмы, формирование ее предназначения и роли на рынке вполне естествен.

Внимание к рынку продуктов питания как одному из наиболее выигрышных рынков в условиях падения платежеспособного спроса также логично, особенно в сравнении с серьезным бизнесом в сфере образования. В отличие от последнего, рынок продуктов питания мало подвержен сезонным колебаниям, стабилен. Клиент, что называется, никуда не денется, есть и пить хочется всем и каждый день. Правда, собственно кофе в России в целом не выступает как продукт питания первой необходимо­сти, и многое зависит от того, какая культура потребления напитков будет характерна для региона, выб­ранного фирмой. Поэтому фирме можно порекомендовать принимать стратегические решения в зависи­мости от того, где она находится и где планирует осуществлять свою деятельность.

2. Если импорт из Восточной Европы составляет 40 млн. ам. дол. (80% от 50 млн. ам. дол), в том числе 20 млн. дол. — растворимый кофе по цене 4 тыс. ам. дол. за т. (т.е. 5000 т.) и 20 млн. ам. дол. — кофе в зернах по цене 2,2 тыс. ам. дол. за т. (т.е. 9091 т.), то в сумме экспорт из Восточной Европы составляет 14091 т.

Экспорт из Западной Европы составляет, если использовать те же пропорции, 5 млн. дол. за жаре­ный натуральный кофе (при цене 10 тыс. ам. дол. за т. это составляет 500 т.) и еще 5 млн. ам. дол. — за растворимый кофе по цене от 20 до 45 тыс. ам. дол. за т., что дает еще как минимум 111 т., а как максимум — 250 т.).

Таким образом, совокупная емкость рынка в тоннах находится в диапазоне от 14602 до 14841 т., составляя в среднем 14721,5 т.

3. Неточность расчетов, как было указано выше, определяется отсутствием информации о структуре поставок разновидностей этого продукта. Такая ситуация типична, если приходится пользоваться отры­вочной вторичной информацией.

Для еще более точного расчета надо учесть, что растворимый кофе предполагает иную эффектив­ность удовлетворения потребности, нежели кофе в зернах или молотый (примерно в весовой пропорции 5:2). В еще большей степени это касается гранулированного кофе. Но необходимо учесть, что раствори­мый (в т.ч. гранулированный) кофе рассчитан на специфические сегменты рынка и не столь престижен, как натуральный.

4. Поскольку фактическая емкость рынка рассчитана при условии достаточно высокой цены импор­тируемого товара, его изготовление из привозного сырья на территории России способствовало бы сни­жению цены, а следовательно — росту емкости рынка. Важное условие — относительная дешевизна отечественной рабочей силы.

5. Прежде всего необходимо оценить прибыльность переработки кофе в России.

Месячная программа производства кофе в России (за исключением присутствующих и, в случае импорта готового кофе, затрат на транспортировку продукта внутри страны и его продажу) требует как минимум 100 тыс. ам. дол. основных фондов и 250+60=310 тыс. ам. дол. оборотного капитала для доставки первых 500 т. кофе-сырца морем из Африки.

Эта программа, требующая 410 тыс. ам. дол. первоначального капитала, позволяет немедленно оку­пить приобретенную линию по переработке кофе, т.к. при неизменных ценах даст тот же объем выручки, что и продажа переработанного за рубежом кофе. Выручка от продажи объема в 500 т. составляет 550 тыс. ам. дол. (себестоимость) плюс 150% прибыли, то есть 550+825=1375 тыс. ам. дол. Реальный доход (без учета затрат на переработку и продвижение товара) составит 1375—410 = 965 тыс. ам. дол., что соответствует норме дохода на вложенный капитал в размере 235%. Данный показатель будет еще выше, если в себестоимости учесть не всю стоимость оборудования, а лишь ее долю, соответствующую месячной норме амортизации производственной линии.

6. Данная программа предполагает наличие у предпринимателя как минимум 410 тыс. ам. дол. С одной стороны, это выгоднее, чем возить кофе из Африки, перерабатывая его на полпути. Но данный вариант может оказаться затруднительным, с учетом высоких ставок банковского кредита и трудности получения гарантий. Вагонная поставка из Европы требует 100 тыс. ам. дол. за вагон и дает 100 тыс. ам. дол. прибыли. По итогам второго оборота (закупка двух вагонов кофе-сырца) результат составляет 400 тыс. ам. дол., а по итогам третьего оборота — 800 тыс. дол., что за вычетом первоначальных 100 тыс, ам. дол. и процентов за кредит оказывается вполне достаточным для закупки оборудования и морской транспортировки потребного объема для собственного производства.


Итак, необходим начальный капитал в размере 100 тыс. ам. дол. для импортной вагонной поставки и три его оборота. Также необходимо продать 7 вагонов (420 т.) кофе, что позволит выйти на уровень собственного производства 500 т. кофе в месяц.

7. Учитывая, что фактическая годовая емкость отечественного рынка исчислена на уровне 14—15 тыс. т. (приблизительно 100 грамм на душу населения России), приходится констатировать, что предпринима­тель сразу же заявляет о себе как о лидере отечественного кофейного бизнеса, претендующем, при годовом объеме производства, равном 6 тыс. т., на 40% рынка страны.

В этой связи имеет смысл обратиться к информации, представленной в преамбуле учебной ситуа­ции. Фирма и ее дирекция пока не проявила себя как устойчивая, серьезная, стабильно работающая организация, поскольку, столкнувшись с первыми же трудностями, она решила перепрофилироваться.

Претензии фирмы на лидерство, хотя пока и не подтвержденные, но вытекающие из расчетов, в таком случае едва ли оправданы. С учетом перспектив развития рынка при условии снижения цен на кофе ей можно порекомендовать стратегию ограниченного лидерства — на региональном уровне, имея в виду один из регионов с высоким уровнем потребления кофе.

Надо готовиться к весьма жесткой конкуренции, тем более что не только ради победы в ней, но и для увеличения емкости рынка целесообразно существенно снизить цены на производимый продукт. Это требует серьезной работы как минимум еще в двух направлениях: по обеспечению приемлемого уровня качества кофе и по созданию имиджа фирмы и товара для наиболее широкого потребителя: сначала — в городах, затем, по мере выхода на уровень цены, сопоставимый с уровнем цены конкурирующего това­ра — чая — в сельских районах. Следующий этап — расширение ассортимента путем освоения произ­водства растворимого, в том числе гранулированного кофе.

Поскольку фирма в этой сфере деятельности, как и в предыдущей, не является профессионалом, а работа с продуктами питания еще в большей степени, чем образование, подлежит прямому государствен­ному и общественному контролю и регулированию, фирме весьма желательно рассмотреть возможности кооперации, вовлечь в свою новую предпринимательскую деятельность специалистов отрасли.

7.5 Кейс 5. «Пиратский рынок» - взгляд со стороны


А.ЗАВГОРОДНЯЯ

Санкт-Петербургский

государственный университет

экономики и финансов

Никто сейчас и не припомнит, как мир впервые узнал о том, что от разгула пиратства в России американские компании ежегодно теряют около 1 млрд. дол. Но слух пошел... В 1995 г. США включили Россию в список стран с неблагополучной ситуацией в сфере интеллектуальной собственности.

Проблема «пиратства» на российском рынке не так очевидна, как это кажется на первый взгляд, и роли «пиратов» и «страдальцев» имеют особенность постоянно меняться. По оценке министерства внеш­неэкономических связей РФ, примерно 500 млн. дол. теряет сама Россия «из-за бесконтрольного вывоза из страны научных разработок и компьютерных программ».

Принято считать, что самые большие потери от пиратства несут производители аудио-, видеопродук­ции и компьютерных программ. Однако к потенциальным «мишеням» для пиратов можно также отнести кинокомпании, банки, и даже просто «доверчивых» бизнесменов, предоставляющих в «аренду» свои счета, товарные знаки и фирменные названия... Расплатой за это, зачастую, могут стать не только финансовые потери и упущенные выгоды, но и деловая репутация, общественный образ и имидж фирмы.

Противостоять пиратству не только необходимо, но и возможно, как путем защиты интересов фирмы на уровне действующих правовых норм и ограничений, так и путем разработки долгосрочных стратегий, ориентированных на создание фирме высокого имиджа и устойчивых позиций на рынке.

При этом основным достоинством последнего способа борьбы с пиратством является ориентация не столько на наказание пиратствующих фирм, сколько на поиск цивилизованных форм согласования интересов конфликтующих субъектов рынка и развития совместного рыночного пространства.

Первый опыт работы отечественных и зарубежных фирм на российском рынке дает хороший повод задуматься над сказанным выше...





страница7/9
Дата конвертации25.12.2012
Размер2,21 Mb.
ТипУчебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы