Учебное пособие для вузов (под ред. Сухова А. Н., Деркача А. А.). Серия: Высшее образование. 2001 г. 600 стр. Isbn 5-7695-0627-Х icon

Учебное пособие для вузов (под ред. Сухова А. Н., Деркача А. А.). Серия: Высшее образование. 2001 г. 600 стр. Isbn 5-7695-0627-Х



Смотрите также:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27

2) усвоение техники организации дискуссии;

3) оптимизация поведения в процессе групповой работы;

4) развитие способности разрешения конфликтов;

5) усвоение навыков активного слушания, аргументации, уста-новления контакта с аудиторией, регуляции групповых процессов.

Первый шаг в тренинге проведения совещаний направлен навыработку моделей первичного установления контакта с аудито-рией с помощью следующих упражнений.

1. «Начало совещания».

Цель: обучение приемам и навыкам установления контакта с аудиторией.В р е м я: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Два-три участника группы, по очереди входя в аудиторию, организуютначало совещания по любой придуманной ими теме. Каждый участник имеетправо импровизировать, не ограничиваясь никакими инструкциями, исполь-зуя даже самые смелые приемы привлечения внимания и мотивации членовгруппы к работе (его роль - начальник некоего подразделения, подробностиуточняются вместе с группой). Остальные участники, в свою очередь, такжепризываются к импровизации, им не дается определенных установок.

После того как каждая ситуация отыграна в течение нескольких минут,игравшие роль начальника рассказывают о том, какой реакции они хотелидобиться, какие методы использовали для этого, какой результат они, по ихмнению, получили. «Подчиненные» оценивают эффективность действий«начальника», описывают свои чувства и реакции на его поведение. Анализи-руется отснятый видеоматериал, выделяются наиболее эффективные приемыи стили поведения участников, делаются выводы. По окончании ведущийтренинга может предложить группе список возможных вариантов поведенияпри первбй встрече с группой для обсуждения.

Очень важно в начале тренинга проведения совещаний сформи-ровать банк основных проблем, с которыми сталкиваются участни-ки группы в своей работе. Это позволит в дальнейшем не толькопланировать ход тренинга с учетом актуальных затруднений, но иопределять темы групповых обсуждений, моделирующих совещания.

2. «Мозговой штурм».

Цель: обучение методу «мозгового штурма» как одной из форм прове-дения совещания.

Время: 2ч.

Материалы: большие листы бумаги с перечнем правил, описаниемстадий проведения «мозгового штурма», чистые листы бумаги или доска длязаписи результатов групповой работы.

Группе предлагается составить список из 10 наиболее актуальных проблем(конкретных ситуаций), которые вызывают затруднения в реальной трудовойдеятельности. Описание самого метода мы опустим в силу его известности.

3. «Анализ фазовой структуры процесса дискуссии» [36].

Цель: выделение основных этапов групповой дискуссии, начало анализафеномена лидерства, развитие сенситивности к групповым процессам.

Время: 1,5 ч.

Из числа участников группы образуются две равные по численности под-группы, одна из которых располагается в центре, другая образует внешнийкруг. Каждый участник внешнего круга наблюдает за поведением одного изчленов внутреннего круга, фиксируя основные характеристики его поведения,определяя его мотивы и способы достижения цели.

Центральной подгруппе дается задание в течение 15 мин разработать плансовместного отдыха в воскресный день. Предполагается, что участники этойподгруппы - большие друзья и не мыслят отдыха друг без друга. Время и ме-сто должны быть реальными.

После того как будет принято окончательное решение, ведущий организу-ет обсуждение результатов работы: первыми опрашиваются участники внут-реннего, затем внешнего круга. Возможный перечень вопросов членам«дружеской компании»: «Что вы чувствовали в процессе обсуждения?»,«Удовлетворены ли вы процессом принятия решения и его результатами?»,«Как менялось ваше отношение к проблеме и предлагаемым вариантам реше-ния на разных этапах обсуждения?» и т. п. Варианты вопросов наблюдателям:«Какую роль играл ваш «подопечный» в процессе групповой работы?»,«Каков его стиль представления и отстаивания своей точки зрения?», «Каковобыло его влияние на ход работы группы?» Совместно всеми участниками вы-деляются фазы принятия решения (ведущий на этом этапе обсуждения можетраздать информационные листы, которые содержат описание основных фаздеятельности), определяется лидер подгруппы и стиль его участия в работе.Можно также проанализировать способ достижения согласия: компромисс,давление большинства или активного меньшинства, голосование.

4. «Дискуссия о дискуссии».

Цель: формирование умения участвовать в дискуссии, повышение сен-ситивности к групповым процессам.

Время: 1 ч.

Тренер организует обсуждение, в результате которого участники группыдолжны выработать рекомендации для ведущего совещание, разработатьсписок необходимых умений. Группу целесообразно разделить на 2-3 под-группы, дав возможность каждой разработать свой проект (например, из 10пунктов). Общий список можно ограничить 5-10 пунктами, что спровоцируетбольшую активность группы.

Дальнейшая деятельность строится с учетом наработанного группой ма-териала: возможна работа в парах по развитию уверенности в себе, умениявести диалог с позиций сотрудничества, отработке техники активного слуша-ния, усиления способности успешно выходить из неожиданных затрудненийи т. п. Вообще, на данном этапе наиболее эффективно использование тех игри упражнений, которые рекомендуется применять в тренинге ведения деловойбеседы (ведущий может объединить эти два блока, использовать различныеигры и упражнения, перемежая их). Для оживления хода тренинга и соблюде-ния логики событий хорошо провести следующее упражнение.

5. «Всеобщее внимание» [9].

Цель: повышение активности участников тренинга, разрядка излишнего

напряжения в группе, тренировка умения привлекать и удерживать вниманиеаудитории.

Время: 15 мин.

Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же задачу лю-быми средствами, не прибегая, конечно, к физическому воздействию: поста-раться привлечь к себе внимание окружающих. Задача усложняется тем, чтоее стараются выполнить сразу все участники. После упражнения выявляютсяпобедители (те, кто привлек внимание наибольшего числа участников) и оп-ределяются наиболее эффективно использованные средства.

Далее группа выполняет следующую задачу: проведение дискуссии в за-данных ролях.

6. Ролевая игра «Совещание» [10].

Цель: развитие умения организовывать и проводить совещания, повы-шение сенситивности к групповым процессам, экспериментирование участни-ков со своим поведением, обучение приемам мотивирования участников сразличными установками.

Время: 2ч.

Материалы: видеотехника.

Каждый выбирает волнующую его тему, серьезную (задачи на перспекти-ву, отчет) или шутливую (существуют ли инопланетяне, верить ли астроло-гии). Последовательно как можно большее количество участников исполняютроль организатора совещания, остальные члены группы работают в заранееопределенной роли. Роли можно выбрать любые: «болтун», «зануда», «справед-ливый», «критик», «оппозиционер», «поддерживающий» и т. д. Каждый само-стоятельно определяет свою роль и записывает ее на листок, который не по-казывает другим. Выступающий, он же ведущий совещание, начинает сове-щание маленьким докладом (3-5 мин), после чего остальные участники де-лают замечания, выдвигают возражения, реплики и предложения с позицийсвоих ролей. Члены группы на этом этапе получают возможность экспери-ментировать в рамках заданного стиля поведения, почувствовать преимуще-ства и недостатки различных ролей.

После каждого эпизода члены группы в специальной таблице определяютроли участников совещания. Дальнейшее обсуждение (по окончании всех со-вещаний) выясняет совпадения и различия в определении ролей. Просматри-вается видеозапись, оценивается успешность проигрывания каждой роли,определяются победители (те, у кого наибольшее количество совпадений).Ведется анализ методов организации работы группы, процессов групповойдинамики. Подводятся итоги.

Более сложной является задача развития способности регули-ровать и разрешать конфликтные ситуации. Лучше всего исполь-зовать момент, когда в группе обозначается начало внутригруп-повых разногласий и группа вступает в конфликтную фазу. На этомэтапе даже самая безобидная и шутливая тема дискуссии можетспровоцировать членов группы на выяснение отношений, и опыт-ный тренер использует такую ситуацию для демонстрации и тре-нировки умения разрешать конфликты. Если же конфликтная фа-

за в группе уже прошла или еще не наступила, ведущий может за-дать ее условия искусственно с помощью инструкций участникам.Важно только как можно более точно прогнозировать и контро-лировать последствия такого искусственного конфликта для раз-вития групповых отношений.

7. Ролевая игра «Выбор поставщика».

Цель; тренировка умения регулировать конфликтные отношения, экспе-риментирование участников с моделями поведения, осознание преимуществтой или иной стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Время: 3-4ч.

Материалы: видеотехника (обязательно).

Группе предлагается провести совещание по вопросу, вызывающему столк-новение интересов и провоцирующему конфликт (он заранее планируется изадается через определенное распределение ролей и выбор темы).

Например, ситуация может быть задана в таком виде: проводится совеща-ние, в результате которого необходимо из нескольких организаций выбратьодну для регулярных поставок некой продукции. Очевидно, что получитьзаказ хотят многие предприятия, однако организация, делающая выбор, за-интересована в наиболее выгодном варианте. Ведущий вместе с группой оп-ределяет название «своей» организации, характер ее деятельности, цели, вы-бирает продукцию, которая будет ей поставляться. Определяется состав уча-стников совещания: это может быть директор, его заместители, специалистыиз отдела маркетинга, представители отдела поставок, другие участники пожеланию. Два-три человека назначаются на роль представителей потенци-альных поставщиков, им дается время на выработку и представление проек-тов (10-15 мин). Можно этим заданием закончить какое-нибудь занятие ипродолжить работу на следующей встрече. Еще один вариант: ведущий самзаранее составляет необходимые инструкции и раздает их в начале игры.

После того как прозвучали предложения конкурентов, ведущий формиру-ет «группы поддержки» (с примерно одинаковым количеством членов) тогоили иного кандидата, но так, чтобы группа не знала, кто в какую коалициювходит. Ведущий также дает каждому участнику инструкции по поводу того,почему он поддерживает именно «своего» кандидата, каковы его мотивы.При желании, чтобы усложнить процесс совещания, ведущий может опреде-лить роль каждого участника заранее.

«Директор» организует и ведет «совещание», пытаясь согласовать позицииприсутствующих и выработать общее решение. «Конкуренты» присутствуютв комнате, но только отвечают на вопросы участников. Ведется видеосъемка(обязательно, поскольку группа в этой игре может наработать огромный объ-ем материала для анализа и он потеряется при обсуждении). Для проведения«совещания» группе дается 30 мин, варианты на усмотрение ведущего.

Дальнейшая работа ведется по нескольким линиям: 1) исследо-вание чувств участников в процессе групповой работы, степениудовлетворенности работой; 2) определение (угадывание) членамигруппы ролевой структуры и состава «групп поддержки», оценкастепени чувствительности каждого участника к социальным по-зициям; 3) анализ стратегий поведения каждого члена группы вконфликтных ситуациях, определение эффективности выявленных

стратегий; 4) оценка успешности действий организатора «совеща-ния»; 5) выработка рекомендаций для участника конфликтной ситу-ации. В начале или в конце занятия возможны диагностика поведе-ния участников тренинга в конфликтах (с помощью различных тес-тов) и сравнение результатов тестирования и группового анализа.

Блок 4. Тренинг ведения переговоров.

Время -9ч (3 трехчасовых занятия).

В рамках этого блока продолжается работа по разрешениюконфликтов и освоению моделей эффективного поведения в слож-ных ситуациях. Целью тренинга является овладение приемами инавыками ненасильственного поведения в конфликте, повышениекультуры переговоров в различных сферах делового общения, ус-воение технологии продуктивного решения проблем.

Задачи тренинга:

1) повышение креативности мышления участников;

2) усиление способности к регуляции и контролю эмоциональ-ных проявлений;

3) развитие сенситивности участников;

4) усвоение теоретических знаний о приемах и методах психо-логического воздействия;

5) знакомство с теорией переговорного процесса;

6) освоение стратегий ведения переговоров, прогнозированиеих эффективности;

7) осознание значимости информационного взаимодействия вделовом общении, и в частности в переговорах;

8) развитие способности успешно действовать в конфликтныхситуациях и регулировать их;

9) апробирование некоторых приемов сопротивления давле-нию и манипуляции в ходе общения.

Первая стадия тренинга направлена на лабилизацию участни-ков, на понимание ими стереотипных установок, с которыми онизащищают свои интересы. Важно продемонстрировать, какое пре-увеличенное значение придается достижению победы любой ценойи какие последствия такая тактика может иметь в переговорах.Для достижения этой цели можно применять известную игру «Ди-лемма узника», которая обнаруживает преимущества стратегиисотрудничества.

Следующая игра строится на основе известного увлекательно-. го сюжета, поэтому участники охотно участвуют в ней и сохраня-ют активность до конца занятия.

1. Ролевая игра «Военные действия» [3].

Цель: исследовать на практике особенности принятия группового реше-ния и взаимодействия в экстремальной ситуации, показать важность коопе-рации при работе малой группой, продемонстрировать эффекты подходов«выигрыш-выигрыш» и «выигрыш-проигрыш» к решению межгрупповыхконфликтов.

Время: 2 ч.

Материалы: видеотехника (необязательно), раздаточный материал.

Ведущий объясняет участникам, что все они будут действовать в ситуа-ции, которая предполагает только наступательные действия. Успех командыбудет зависеть только от ее собственных усилий и умений.

Два человека назначаются тренером на роль капитанов, которые, в своюочередь, выбирают по одному человеку из оставшихся участников. Далее онивместе решают, кто будет третьим членом команды, и так продолжается дотех пор, пока не будут выбраны все. Основным критерием для формированиякоманды является убежденность,, что ее участники смогут успешно работатьвместе в экстремальных обстоятельствах. Ведущий может получить на этомэтапе полезную информацию, внимательно фиксируя процедуру отбора, осо-бенно отметив тех, кто был выбран в первую и в последнюю очередь.

Руководитель раздает каждой команде предварительные инструкции и от-водит на выполнение указанного задания 15 мин. Когда задание выполнено,ведущий раздает командам по экземпляру «карты-планшета» и показывает,как разворачивается «боевая техника» и «войска». Перед командами ставитсяцель - сохранить в конце боевых действий как можно большую часть своейармии. Победителем оказывается тот, у кого останется большее преимущест-во в силе. Ведущий раздает каждому участнику «Инструкции на случай кон-фликта» и удостоверяется, что они всем ясны.

По команде руководителя подгруппы занимают свои места в разных углахкомнаты (куда заранее поставлен журнальный столик и стулья). Командам

дается 10 мин на секретное разворачивание своих сил во фрагменте «Нашаармия». Перед открытием «боевых действий» дается еще 5 мин на планирова-ние стратегии. Руководитель предупреждает, что, если какая-либо командазамешкается и потратит больше времени на приготовления, другая командаимеет право напасть на нее первой. После сигнала лн^бая команда может начи-нать «боевые действия», обозначив свои первые три «выстрела» («бомбежка»продолжается по очереди).

Эта деятельность продолжается до тех пор, пока какая-либо из команд неполучит в сумме 5 прямых попаданий, выводящих из строя 5 единиц техникиили подразделений личного состава. В этот момент команда должна отдатьодного своего участника в качестве «пленного». «Пленные» размещаются нанейтральной территории, они могут разговаривать друг с другом, но не об-щаться с бывшими товарищами по команде. «Боевые действия» прекращаются,когда одна из команд потеряет всех своих участников. Объявляется победи-тель, и вся группа исполняет гимн победившей подгруппы. Ведущий предла-гает прервать «боевые действия» и объявить «перемирие». Группа собираетсявместе, и руководитель организует дискуссию, используя следующие вопросы:

1) какая команда выиграла, каково влияние выигрыша;

2) какая команда проиграла, каково влияние проигрыша;

3) какие чувства испытывали те, кого команда отдала в плен, и какоевлияние оказала их реакция на дальнейшую деятельность;

4) каков был характер участия команд в конфликте, каков был уровеньвовлеченности в достижение победы;

5) какие черты лидерского поведения проявились в ходе игры;

6) как можно охарактеризовать неформальных лидеров и были ли они, какони соотносились с позицией формального лидерства;

7) какого рода стратегические планы применялись в ходе боев, какое влия-ние оказали они на моральное состояние команд?

Участникам предлагается поделиться друг с другом своими соображения-ми о межгрупповой кооперации и конфликтах, о ведении переговоров, о том,какие выводы они могут сделать из проведенной работы.

В дальнейшем можно провести игры «Крестики-нолики», «Под-давки» и т.д. в аналогичном варианте, чтобы проверить усвоениенавыков.

2. Ролевая игра «Забастовка» [9].

Цель: развитие навыка регулирования конфликтных ситуаций, освоениеприемов и методов поведения в экстремальных ситуациях, обучение правиламведения переговоров в экономической сфере.

Время: 2ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий объявляет о начале заседания по поводу чрезвычайного проис-шествия: существует опасность социального конфликта и необходимо разра-ботать меры по его разрешению. На заседании присутствуют эксперты-спе-циалисты в вопросах социального конфликта, представители «стачечного ко-митета», а также представители всех «министерств» и «ведомств», заинтересо-ванных в решении проблемы. Группе дается 15 мин на то, чтобы определить,кто какую роль будет исполнять. После доклада экспертов заседание начинает-ся. Председатель организует обсуждение: каждый присутствующий представля-ется и высказывает свою точку зрения на данную проблему, после чего передкомиссией ставится задача разработать предложения и найти компромисс.Цель заседания - предотвратить забастовку. Время для работы 25 мин.

После завершения заседания проводится обсуждение самой работы с ис-пользованием видеозаписи. Подводятся итоги: формулируется свод удачныхи неудачных приемов ведения переговоров и достижения цели, обсуждаютсяпреимущества и недостатки различных стратегий ведения переговоров, ус-пешные и неуспешные стили поведения.

3. Ролевая игра «Освобождение заложников» [14].

Цель: отработка навыка ведения переговоров в экстремальной ситуа-ции, обучение приемам перехватывания инициативы в разговоре, убежденияи аргументации.

Время: 1,5 ч.

Материалы: видеотехника или аудиомагнитофон.

Ведущий делает вводное сообщение: «Сегодня рано утром четверо неиз-вестных ворвались в здание мэрии города N, произвели три выстрела вверх изахватили мэра города и двоих его помощников. В настоящее время автобус стеррористами и заложниками блокирован нарядами милиции и ГИБДД. Тер-рористы выдвигают требования:

1) предоставить для вылета в соседнюю республику вертолет с экипажем;

2) доставить и передать им крупную сумму денег в рублях и валюте;

3) обеспечить питанием, медикаментами, спиртными напитками, наркоти-ками;

4) предоставить оружие и боеприпасы;

5) обеспечить сопровождение автобуса с заложниками ГАИ до посадки ввертолет.

При обсуждении требований между террористами вспыхнула ссора. Естьярко выраженный главарь, мнение которого оказывается решающим».

Группе предлагается в течение 20 мин разделить роли (кроме террористовв игре присутствуют роли представителей власти, специалистов по перегово-рам, представителей силовых ведомств и т.п. по решению играющих). Напроведение переговоров отводится столько времени, сколько необходимо дляпринятия определенного решения и логического завершения переговоров.Ведущий помогает сформулировать цели работы террористам и представите-лям власти. Участники имеют право действовать по своему усмотрению, де-лать паузы, предпринимать любые силовые действия (только называя их).

После проигрывания ситуации ведущий организует просмотр видеозаписии обсуждение происшедшего, обращая внимание членов группы на успешнопримененные приемы и методы ведения беседы, перехватывания инициативыв беседе, на результаты демонстрации уверенности и неуверенности участни-ков переговоров.

Ведущий должен обратить внимание на самочувствие тех игроков, кото-рые действовали в роли террористов. Необходимо также диагностироватьвзаимоотношения участников (вообще, в тренинге ведения переговоров важ-но регулярно отслеживать состояние межличностных отношений, так как всеигры и упражнения предполагают искусственное создание конфликтных си-туаций). Если требуется, тренер должен провести такую процедуру в группе,которая помогла бы скорректировать отношения.

В этом блоке представлены только базовые игры и упражнения.Если тренинг ведения переговоров организуется отдельно, веду-щему необходимо дополнить программу другими элементами,тренирующими психологические свойства и качества, которыетребуются для эффективного ведения переговоров.

Блок 5. Тренинг ведения деловой беседы.

Время -12ч (4 трехчасовых занятия).

Цель - обучение участников приемам и методам ведения де-ловой беседы, развитие тех способностей, которые определяютуспешность в ситуациях межличностного взаимодействия.

Задачи тренинга:

1) обучение методам установления контакта с партнером по

общению и выхода из него;

2) усвоение участниками техники активного слушания;

3) изучение теоретических основ трансактного анализа и прак-тическое освоение элементов этого метода;

4) развитие способности к эмпатии;

5) приобретение навыков перехватывания и удержания ини-циативы в беседе;

6) осознание факторов возникновения симпатии и антипатии вобщении, создания доброжелательной атмосферы беседы, распо-ложения к себе собеседника;

7) тренировка уверенности в себе;

8) диагностика и коррекция индивидуального стиля поведения

в конфликтной ситуации.

Если этот блок включен в единый тренинг и следует за блоком 4,стоит начать его с тренировки тех навыков и умений, на которые

обратили внимание в завершении предыдущего занятия. Если жетренинг ведения деловой беседы проводится самостоятельно, мож-но определить список необходимых умений, проведя групповуюдискуссию на тему «Что определяет успех деловой беседы» или«Что должен уметь делать тот, кто хочет эффективно провести бе-седу». Очень полезно для дальнейшей работы сформировать банкконкретных проблемных ситуаций, что позволит задавать интерес-ные, актуальные для конкретной группы сюжеты игр. Общую логи-ческую схему тренинга можно определить так: а) установление кон-такта с собеседником; б) ведение беседы; в) выход из контакта.

1, Ролевая игра «Знакомство».

Цель: отработка приемов установления контакта и доверительных от-ношений.

Время: 1,5 ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий на добровольной основе создает три пары из числа членов груп-пы и инструктирует участников. Один из каждой пары получает такую ин-формацию: «Вы летите на самолете из России в Америку. Вам предстоит дол-гий путь, но, к сожалению, вы забыли прихватить с собой книгу или журнал.

Вы обращаете внимание на своего соседа».

Каждому второму участнику игры раздается одна из следующих ролей:«пожилой человек, в-военной форме», «молодая привлекательная девушка»,«человек средних лет, изучающий какие-то бумаги и делающий записи». Каж-дая пара должна, импровизируя, разыграть ситуацию до того момента, когдаоба участника наладят общение друг с другом. После разыгрывания всех трехсценок ведущий организует групповое обсуждение, используя полученныевидеоматериалы. Подводятся итоги в следующем ключе: какие приемы уста-новления контакта эффективны, а какие - нет.

Следующая игра проводится с теми членами группы, которыене участвовали в предыдущей ситуации.

2. Ролевая игра «Приглашение к разговору».

Цель: отработка приемов установления контакта в отношениях«начальник-подчиненный», осознание значения первоначального взаимодей-ствия в последующем общении, осознание стереотипов общения «начальник-подчиненный» и их последствий в общении.

Время: 1,5 ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий образует 2-3 пары участников и дает им инструкцию: «Один извас - начальник, другой - подчиненный. Некоторое время назад работникубыло поручено важное задание. Пока неизвестно, выполнил он его или нет. На-чальник хочет выяснить это». Дальнейшие действия обоих участников строятсяна основе импровизации. Обсуждение и анализ поведения играющих проводят-ся с использованием вопросов: «Что вы чувствовали во время того или иногодействия партнера?», «Как повлияли ваши чувства на дальнейший ход бесе-ды?», «Как подействовала ваша роль на стиль вашего поведения и почему?»

Таким образом ведущий готовит группу к работе с техниками трансактногоанализа. Прежде чем приступить к разыгрыванию ситуаций, тренер дает группеинформацию о теоретических основаниях метода (в течение не более 15 мин).

Следующий этап в блоке - отработка техники активного слу-шания партнера. В начале занятия ведущий проводит следующее

упражнение.

3. «Испорченный телефон» [8].

Цель: демонстрация того, как много зависит от умения слушать, лабили-зация участников, создание благоприятной эмоциональной атмосферы в группе.В р е м я: 30 мин.

Материалы: подготовленный заранее текст (150-250 слов), магнитофон.

Ведущий дает участникам инструкцию: «Вы будете передавать полученноевами сообщение как эстафетную палочку. Ваша общая задача - донести какможно более полно и без искажений содержание сообщения до последнего вцепочке. При этом запрещается делать записи и разговаривать между собойдо окончания упражнения». Последовательно каждая пара (передающий ипринимающий) удаляется от группы настолько, чтобы не были слышны про-износимые слова. Сообщения записываются на магнитофон. После того какпоследний участник получил сообщение, обнародуются магнитофонные запи-си и проводится анализ причин искажения текста.

Ведущий в течение 15 мин читает лекцию на тему «Правила активногослушания», объясняя, что недостаточное внимание к словам собеседника нетолько мешает восприятию информации, но и препятствует установлениюдоверительных отношений во время беседы.

Проводится следующее упражнение.

4. «Активное слушание».

Цель: освоение техники активного слушания, осознание того значения,которое оно имеет во взаимодействии с партнером.

В р е м я : 30 мин.

Материалы: видеотехника.

Сначала ведущий предлагает всем участникам разбиться на пары. Один изпартнеров рассказывает второму какую-либо историю из своей жизни или де-лится с ним своими соображениями по поводу какой-нибудь значимой для негопроблемы. Задача слушающего - использовать приемы активного слушания и«разговорить» своего собеседника. Через 5 мин участники меняются ролями.

Когда все участники выполнили инструкцию, ведущий предлагает под-нять руки тем, кто доволен проведенной беседой. Из их числа формируютсядве пары, задачей которых является провести беседу перед группой. Делаетсявидеозапись, которая и обсуждается в завершении упражнения.

В течение следующих 1,5 ч рекомендуется провести ролевую игру, исполь-зуя разработанные в группе сюжеты деловой беседы, и провести анализ ус-пешности или неуспешности использования приемов активного слушания.Далее в ходе тренинга (в процессе анализа ситуаций) следует обращать вни-мание группы на применение этих приемов и их эффективность в беседе.

Следующие упражнения советуем предлагать группе, предвари-тельно сформировав потребность в приобретении соответствую-щих навыков.

5. «Нападающий и защищающийся» [23].

Цель: осознание конфликтных сторон личности, получение опыта ак-тивной борьбы, развитие уверенности в себе, анализ эффективности предло-женных ролей в общении.



В р е м я : 45 мин.

Группа разбивается на пары, и участники садятся лицом друг к другу. Оп-ределяется, кто будет играть роль нападающего и защищающегося.

Инструкция для нападающего: «Ведите диалог. Твердо стойте на своей по-зиции, старайтесь не сдаваться. Говорите своему партнеру, что и как он долженделать, ругайте его с позиций явного превосходства и уверенности в себе».

Инструкция защищающемуся: «Постоянно извиняйтесь и оправдывайтесь.Говорите своему партнеру, как вы хотите угодить ему и как что-то мешаетвам выполнить его требования». Через 5-10 мин партнеры меняются ролями.

Участники группы делятся впечатлениями о проведенной работе, расска-зывают о затруднениях, с которыми они встретились при выполнении зада-ния. Ведущий просит каждого сравнить сыгранные роли с привычным стилемповедения, рассказать о чувствах, возникших в ходе работы.

6. Ролевая игра «Симпатия-антипатия» [10].

Цель: анализ и освоение приемов завоевания симпатии собеседника,развитие способности диагностировать проявления симпатии и антипатии.

Время: 30 мин.

Материалы: видеотехника.

Ведущий определяет две пары добровольцев, которым предстоит показать

два этюда: «Знакомство» и «Презентация».

Первый сюжет: обаятельный мужчина пытается привлечь внимание оча-ровательной незнакомки.

Второй сюжет: энергичный предприниматель должен вызвать интерес к

своим идеям и добиться их поддержки у богатого бизнесмена.

Участникам предлагается импровизировать, разыгрывая ситуацию, покаведущий не сочтет ее логически законченной. Анализ в группе ведется с по-мощью видеозаписи и ответов участников на вопросы: «Какие чувства вызы-вали у вас действия партнера?», «Какие приемы вы использовали, чтобы до-биться своего?», «Как вы оцените эффективность общения с точки зрениясимпатии - антипатии?» и т. п.

7. Ролевая игра «Уверенность-беспокойство» [9].

Цель: тренировка уверенности, анализ жестов и телодвижений, отра-жающих внутреннее беспокойство и, наоборот, спокойствие.

В р е м я : 30 мин.

Материалы: видеотехника.

Разыгрываются два этюда: «Интервью» и «Следствие».

Сюжет первый: начинающий журналист берет интервью у самого влия-тельного и вероятного претендента на пост президента страны. Последнеетелеинтервью перед выборами. Если журналисту удастся сделать яркий ре-портаж, задав острые вопросы и сбив налет самоуверенности с собеседника,он прославится. Претендент же должен не поддаваться провокациям, а пока-зать свою силу и характер.

Сюжет второй: участники - следователь, который расследует запутанноедело, и свидетель, который может в любой момент стать обвиняемым, еслискажет что-нибудь не то. На разыгрывание ситуаций дается столько времени,сколько требуется для выполнения задания одному из участников. Анализвидеозаписи и наблюдений остальных участников, а также высказыванийигроков ведется в направлении фиксации наиболее информативных жестовисполнителей, а также удачных и неудачных приемов провокации собеседника.

8. Ролевая игра «Конфликт» [9].

Цель: расширение опыта взаимодействия в условиях конфликта, обуче-ние навыкам аргументации в споре.Время: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Играют тройки добровольцев, один из которых - «руководитель», двоедругих - «подчиненные», которые оспаривают друг у друга какие-нибудь пре-имущества. Например, спор может возникнуть из-за того, кому идти в очеред-ной отпуск летом, или кому купить автомобиль по льготной цене, или по любойдругой причине. Цель руководителя - по возможности разрешить конфликт,сгладить его, цель конфликтующих - вывести конфликт наружу и победить.Можно обыграть эту ситуацию двумя группами участников. Вопросы дляобсуждения: «Какие приемы использовал руководитель, чтобы разрешитьконфликт, насколько они оказались удачными?», «Насколько аргументиро-ванно вели спор подчиненные, удалось ли кому-нибудь выиграть и почему?»

9. «Выход из контакта» [9].

Цель: освоение приемов выхода из контакта, тренировка уверенности всебе в общении.

Время: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Упражнение могут выполнить несколько пар участников; Инструкция та-кова: «Вы встретили не очень близкого знакомого, который заводит с вамиразговор, расспрашивает о делах, о семье, проявляет назойливость. Вы всту-паете в разговор, однако, взглянув на часы, понимаете, что вам нужно идти.Не забудьте, от вас требуется достойный выход из контакта». После того какзакончена работа последней пары, ведущий организует обсуждение поведенияучастников, просит группу оценить результаты каждого этюда.

Тренинг ведения деловой беседы можно дополнить разработ-кой самых различных качеств и свойств, требующихся для успеш-ного взаимодействия. Хорошо, когда этот тренинг как бы вплетенв ход занятий предыдущих блоков, это позволяет избежать одно-образия и монотонности тренировки. Кроме того, что очень важно,многие элементы деловой беседы присутствуют при проведении исовещаний, и переговоров и при публичном выступлении, поэто-му более эффективным оказывается «смешанный» тренинг.

Блок 6. Тренинг публичного выступления.

Время -9ч (3 трехчасовых занятия).

Цель - обучение участников успешно выступать перед ауди-торией, добиваясь целей, поставленных перед выступлением.

Задачи тренинга:

1) знакомство с теоретическими основами построения выступления;

2) освоение приемов и методов аргументации;

3) изучение и усвоение на практике правил информирования,убеждения и побуждения слушателей;

4) развитие чувствительности к аудитории;

5) развитие уверенности в себе и навыков адекватного само-представления;

6) развитие навыков установления контакта с аудиторией.

Тренинг построен так, чтобы участники и освоили приемы по-строения содержательной структуры выступления, и обучилисьтехнике психологического взаимодействия с группой слушающих.Начать следует с такого упражнения, которое активизирует и ла-билизует участников. Следующие два упражнения предложены вработе Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, П. В. Растянникова «Диа-гностика и развитие компетентности в общении».

1. «Разминка» [7].

Цель: включение в активную работу над проблемами публичного вы-ступления, предоставление обратной связи выступающим.

Время: 45 мин.

Материалы: видеотехника.

Обучаемым рекомендуется найти такое место в помещении, которое по-зволяло бы им чувствовать себя комфортно при общении с группой. Рекомен-дуется сделать паузу и расслабить мышцы лица, тела, окинуть взглядом при-сутствующих, устанавливая первый контакт. Затем следует обратиться к ауди-тории. Перед каждым выступающим ставится задача найти такую форму об-ращения, которая еще не была использована ранее. Таким образом все участ-ники должны выполнить это упражнение по очереди. Полученная .видеоза-пись просматривается без комментариев и анализа, поощряются только но-визна и особо удачные обращения. Члены группы получают информацию отом, какими их видит аудитория^

Следующее упражнение содержит усложненное задание.

2. «Выступление без подготовки» [8].

Цель: экспресс-диагностика невербального компонента выступления, при-обретение навыка ориентации во времени, тренировка навыка установленияконтакта с аудиторией, тренировка уверенности в себе во время выступления.

Время: 1,5ч.

Материалы: видеотехника.

Каждый участник должен сделать сообщение на заранее неподготовленнуютему в течение 2 мин. Возможные темы придумываются группой, группируютсяв три списка и записываются на отдельных листочках. Желательно, чтобы всписке тем первой группы присутствовали названия всем известных предме-тов, животных и растений: корова, гитара, парашют и т.д. Вторая группаназваний содержит слова, обозначающие те явления и процессы, которые неимеют четкой вещной оболочки, но могут быть изображены с помощью тело-движений: бег, плавание, аплодисменты, полет и т. д. Третий список составлениз понятий, обозначающих те явления, которые не имеют внешней фактуры:праздник, ураган, демократия, откровение и т.д. Ведущий предлагает всемознакомиться с планом составления формального содержания сообщения.

Участники по очереди выходят перед аудиторией и достают листок с на-званием темы из перемешанной стопки. Анализ видеозаписи производитсяпосле 4-6 выступлений. Обсуждаются следующие параметры: удалось ли вы-ступающему уложиться во времени (без обращения к часам), удалось ли емуустановить контакт со слушателями, как были использованы выразительныесредства - мимика, телодвижения, интонации и т.д., справился ли выступаю-щий со своим волнением.

На следующем этапе тренинга ведущий организует дискуссиюв результате которой группа должна составить список основныепроблем публичного выступления, на основе которого и применяются те или иные техники тренировки необходимых качеспвыступающего. В ходе дискуссии ведущий имеет возможность информировать участников о теоретических основах публичного выступления (виды, структура выступления и т. п.).

В качестве и полезного, и развлекательного элемента можнсиспользовать следующие упражнения:

3. «Шутка» [2, 9].

Цель: оптимизация эмоционального климата в группе, осознание значения юмора и шутки в выступлении.Время: 30 мин.

Участники группы делятся на пары. Ведущий дает инструкцию: «Попробуйте обсудить серьезную тему, например факторы повышения производительности труда или подъема экономики, используя афоризмы, анекдотышутки. Ваша задача - организуйте диалог, но так, чтобы после каждой фразьбыл использован один из этих элементов». Наиболее удачные варианты можно представить всей группе.

Следующее упражнение направлено на отработку тактики убеждения, цобуждения и информирования в речи. Предварительно ведущий может прочитать небольшую лекцию о типах выступленийспециальных приемах, используемых в каждом из них.

4. «Типы выступлений» [2, 9].

Цель: отработка на практике приемов и техник различных видов публичного выступления, развитие навыка общения с аудиторией.Время: 1,5-2 ч.

Материалы: видеотехника.

Эту процедуру можно проводить со всеми участниками группы, а можн<отобрать 6-9 человек. Предварительно готовятся списки тем выступлениясгруппированных по типам: сообщение-информирование, сообщение-убеждение, сообщение-побуждение. Каждое сообщение не должно занимать боле3 мин. После того как сделано последнее сообщение, ведущий организует групповое обсуждение выступлений с учетом материалов лекции, прочитанной игперед выполнением упражнения.

Все это время участники учились произносить «хорошие речи»Дать участникам отдохнуть и парадоксально завершить тренингчтобы память о нем сохранилась надолго, позволит следующеупражнение.

5. «Плохое выступление».

Цель: предоставление участникам возможности оценить свои достижени

в сравнении, создание положительного эмоционального фона окончания курсаВремя: 1 ч.

Материалы: видеотехника (необязательно).

Каждому или нескольким (по решению ведущего) участникам дается згдание подготовить и произнести речь, которая отличалась бы вопиющей бе:

дарностью. Выступающие должны нарушить в своем выступлении как можнобольшее количество правил публичной речи. Оценки выставляет вся группа,причем наивысшая оценка дается за самое «плохое» выступление.

Блок 7. Заключительное занятие.

Время - 3 ч (1 занятие).

Цель - благополучное завершение тренинга, а также получе-ние от участников подробной обратной связи.

На всем протяжении курса перед ведущим стоит задача постро-ить занятия так, чтобы тренинг не завершился на конфликтнойфазе развития группы. Дело в том, что окончание встреч в периоднеблагополучного взаимодействия участников друг с другом, атакже с самим ведущим закрепляет у всех членов группы отрица-тельное и настороженное отношение не только к проведенномукурсу, но и к психологии в целом. Создается впечатление, что ра-ди этого и велся тренинг, что участники использовались трене-ром-манипулятором для своих неизвестных целей, что курс нетолько не помог в решении проблем делового общения и сплочениягруппы, но и окончательно рассорил всех. Для того чтобы этого непроизошло, следует по возможности даже увеличить время, отве-денное для тренинга. Если не удалось избежать завершения курсана фазе конфликта, заключительное занятие следует посвятить егоразрешению. Пусть участники уйдут с ощущением незаконченностикурса, но дружные и настроенные на дальнейшую работу (само-стоятельную или в другом тренинге).

В случае же благополучного исхода работы завершающее за-нятие строится по схеме: сначала обсуждение результатов и ито-гов тренинга в группе, затем заполнение заключительных опрос-ников. В ходе предварительного обсуждения ведущий опрашиваеткаждого участника, используя те же вопросы, которые включеныв анкету. Эта процедура позволяет членам группы заранее верба-лизовать свои чувства относительно всего цикла занятий, другихучастников и ведущего в том числе, сформулировать выводы, ко-торые он может сделать в результате тренинга, а также оценитьуспешность своего обучения. Именно выраженные в словах итоги

дадут возможность участникам в дальнейшем более четко пред-ставить положительные последствия своей работы в группе себе и

окружающим.

Материалы по социально-психологическому тренингу делово-го общения можно и нужно варьировать, чтобы обучать, в част-ности:

1) ведению переговоров:

а) для заключения сделок;

б) урегулирования конфликтов;

в) освобождения заложников;

2) публичному выступлению, в том числе обращению к толпеи т. д.

§ 5. Организационное консультирование,

его сущностные характеристики

Нередко организационное консультирование называют управ-ленческим или психолого-акмеологическим. Его целью являетсяповышение психологической культуры клиента и степени осозна-ния корпоративной культуры организационной нормозадающейгруппы, к которой он принадлежит.

Индивидуальная психологическая культура служащих, кадровуправления действительно является началом движения к обога-щению корпоративной культуры организационной нормозадаю-щей группы, что, в свою очередь, способствует квалифицирован-ному разрешению самими служащими, управленцами (а не кон-сультантами) неотложных и долгосрочных проблем. Индивидуаль-ная психологическая культура лежит в основе готовности и стрем-ления руководителей, ответственных работников, служащих к само-развитию, наращиванию профессиональной компетентности в ееразличных аспектах.

Успешность психологического управленческого консультиро-вания любого рода в конечном итоге связана с продуктивнымпсихологическим воздействием на корпоративную культуру кон-сультируемой организации и психологическую индивидуальнуюкультуру каждого руководителя, служащего, участвовавшего вконсультативном процессе. Если консультанту-психологу удается

организовать продуктивное воздействие на индивидуальную пси-хологическую культуру каждого члена нормозадающей группы, то,как правило, эффект работы консультанта оказывается более стой-ким и продолжительным. Консультируемая организация в этомслучае действительно становится способной к саморазвитию, малонуждаясь в дальнейшей опеке консультанта.

Программно-целевой подход предполагает кроме формулиро-вания цели построение программных, «стратегических» направ-лений, линий развития моделируемого процесса. В данном случаеэто процесс психолого-акмеологического консультирования. Потаким линиям затем можно будет создавать алгоритм продуктив-ного психолого-акмеологического консультирования служащих,кадров управления.

Анализ первичных запросов клиентов на управленческое кон-сультирование позволяет выделить три особенности начальногосостояния клиентов.

Во-первых, это склонность клиента-служащего акцентироватьсвое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящихот него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возмож-ностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, невполне ясное, порой отсутствующее либо упрощенное представле-ние о желаемом состоянии организации, при котором не будет

имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, клиент оченьхорошо знает, как ему сегодня «плохо», что мешает и почему, како-ва структура помех. Вместе с тем глубоко сосредоточившись наимеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель,как правило, почти не задумывается, что бы делал он, как бы онработал, если бы непреодолимая проблема исчезла. Консультантдолжен учитывать эту особенность позиции клиента. Стремясьвникнуть во все новые подробности проблемной ситуации клиен-та, консультант будет невольно способствовать его дальнейшемупогружению в мир привычных тупиков, представляющихся отэтого еще более безнадежными. Нередко клиент со своеобразнымторжеством убедительно доказывает консультанту неразрешимостьстоящих перед ним проблем. Консультанту в этой ситуации помо-гает простое соображение, что, если клиент пригласил консуль-танта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. По-этому предпочтительным программным направлением развитияконсультативного процесса будет отнюдь не разработка проблемклиента, а совместное с ним построение образа желаемого состоя-ния как самого клиента, так и его организации.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента,наполняя его точными подробностями, функциональными дета-лями, бытовыми мелочами, консультант вместе с клиентом про-ясняет, что ему нужно на самом деле. Конкретизация образа же-лаемого будущего предполагает следующие промежуточные эф-фекты консультирования:

1. Повышение мотивации клиента на преодоление наличныхзатруднений. Более подробно представляя себе образ желаемогобудущего, клиент увлекается этим образом. Тем самым он сдвигаетфокус своего внимания в более конструктивную сторону. Это по-зволяет клиенту занять действительно лидерскую жизненную пози-цию, если подразумевать под ней предельно конкретное представ-ление клиента о собственных целях.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых ивнутриличностных противоречий, связанных с образом желаемо-го состояния служебной, управленческой деятельности.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образжелаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противо-речия. Это может превращать его из стимула в тормоз деятельно-сти руководителя и нормозадающей группы высших служащих,ответственных работников организации. Эти противоречия могут

быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы имежду руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей груп-пы, нередки одновременно присутствующие и разнонаправленныестремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, ик сохранению стабильности - с другой. Появляющееся в процессе

консультирования понимание, что во имя нововведений придетсяпожертвовать стабильностью, является важным шагом к превраще-нию образа желаемого будущего в действенный стимул развития.То же касается противоречия между необходимостью выполнятьважную и неотложную работу одновременно. Как только руково-дитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать,что он неоправданно часто подменяет действительно важные делатекучкой, непродуктивно растрачивая свои усилия, так обнаружи-вает себя новое противоречие. Оно касается делегирования функ-ций распределения работы и прояснения истинных причин того,почему руководитель, служащий распределяет и координирует ра-боту между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шагецепочка противоречий приводит руководителя к необходимостисопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продук-тивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффек-тивность сложившихся методов стимулирования и контроля, кото-рые в конечном итоге замыкаются на реально действующие спосо-бы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управлен-ческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы, как правило, вскрываютсяпротиворечия в представлениях о том, как должны взаимодейст-вовать подразделения внутри организации - более автономно илиболее зависимо друг от друга.

Таким образом, можно представить противоречия в представ-лениях руководителей и высших служащих об образе желаемогобудущего своей служебной деятельности в виде сталкивающихсястремлений, порой взаимоисключающих друг друга.

Полезной для клиента будет активная, в режиме очень ограничен-ного времени работа по выделению приоритетов во всех выявлен-ных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большеймере способствует инициированию «работы выбора» клиента, чемпсихоаналитическое по духу интерпретирование причин сложивших^ся способов «сосуществования» с данными противоречиями. Первыйпуть важен клиенту, второй более интересен психологу-консультанту.

3. Создание предпосылок к самостоятельной систематизацииотдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурирова-нию и определению очередности частных целей и промежуточныхэтапов, ведущих к нему.

Следующим программным направлением развития консульта-тивного процесса должны стать конкретизация, инвентаризация исистематизация тех факторов воздействия на проблемы, которыезависят от деятельностной активности самого клиента. Это клю-чевые факторы успеха. На этапе работы с ключевыми факторамиуспеха важно в диалоге с клиентом создать предпосылки для того,чтобы он самостоятельно определил, что в реализации целей, по-

ставленных им для себя в работе с образом желаемого будущего,зависит от него и каких это требует усилий. В большинстве случаевруководителям, служащим свойственно недооценивать ключевыефакторы успеха, пренебрегать ими, даже не видеть некоторые из

них. Способы, которые могут повлиять на ситуацию, заранее ин-терпретируются как обреченные на провал. Таким образом, и здеськлиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется кон-сультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемах: «У менявсе плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я итак все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба облед». Так или примерно так защищает клиент-управленец привыч-ную систему своих психологических представлений, точнее, своюсложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от измене-ний. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делаетее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих.Причем герой этот тем более «героичен», чем с большими трудно-стями он сталкивается.

Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящийот героя (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, само-управство территорий, развал промышленности, мизерный оклади пр.). «Герой», работающий по 10-12 ч в сутки, тонущий по горлов текучке, вязнущий в проблемах, как правило, кроме восхищениядолжен вызывать еще и чувство сострадания к себе.

Получается полноценная трансакционная игра (Э. Берн, 1992) в«Бедного Несчастного Героя». Вскрытие механизмов, сущностиданной игры нередко оказывается полезным началом в работе склиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакци-онных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном эта-пе могут помочь психотехнические приемы, основанные на пара-доксальной интенции (В.Франкл), работе с привычными психо-логическими представлениями (Э.Г. Эйдемиллер, В.В.Юстицкий),расширении субъективного представления о личных возможностяхи долженствованиях, диалогической интерпретации (А.Ф. Копьев),групповом модерационном анализе (В.В.Преображенский). На-правление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано спроработкой образа желаемого будущего, являющейся безуслов-но основным программно-целевым направлением всего консуль-тативного процесса.

Следующее направление, по которому развивается процессконсультирования, возникает как следствие изложенных выше.Оно приводит к переструктурированию поля проблем и трудно-стей клиента, клиентской организации таким образом, что в про-блемном поле остается лишь нечто действительно неподвластноедеятельностной активности клиента.

Программно-целевой подход к психолого-акмеологическомуконсультированию руководителей, кадров управления, служащих

обладает различными психотехническими выгодами: мобильно-стью, пластичностью конструкции алгоритмов консультирования,составляемых на его основе, многовариантностью конкретных кон-сультативных схем. Кроме того, такой подход позволяет руково-дителю, служащему сравнительно безболезненно менять привыч-ные способы анализа своей деятельности.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в началеконсультирования, сосредоточенность на конкретизации, снятиипротиворечий в образе желаемого будущего, а затем на разработ-ке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успехане означает, что проблемы клиента остаются не востребованнымив течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, этипроблемы начинают активно прорабатываться с самых первыхмоментов консультирования, но не впрямую, а косвенно, как не-обходимый и неизбежный исходный материал при построенииобраза желаемого будущего, а также при выявлении систематиза-ции ключевых факторов успеха.

§ 6. Базовый алгоритм организационного

консультирования

Эволюция психологической культуры служащих, кадров управ-ления в процессе психолого-акмеологического консультирования,а точнее, повышение уровня их психологической культуры обеспе-чиваются за счет конкретных алгоритмов продуктивного консуль-тирования. Продуктивный консультативный процесс является сис-темой трех взаимосвязанных видов деятельности психолога-кон-сультанта. Поэтому представим алгоритм в виде следующей схемы:

Общая схема алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования:

И - блок (подсистема) индивидуальной консультативной работы;

Г - блок (подсистема) консультативной работы с организационной

нормозадающей группой; Д - блок (подсистема) психодиагностического

обеспечения процесса консультирования

1. Подсистема индивидуального психолого-акмеологического кон-сультирования («И»).

Сеанс индивидуального консультирования может быть много-вариантным. Однако это не означает, что индивидуальное кон-сультирование не нуждается в структурировании. Ниже приво-дится вариант алгоритма индивидуального консультирования ру-ководителя, служащего, ответственного работника сферы управле-ния . Весь процесс разбит на 30 ключевых элементов (шагов). Ре-альный сеанс не вмещает все элементы (шары) консультативногопро цесса. Однако подобная схема позволяет охватить весь процессконсультирования в целом с учетом нереализованных, но имевших-ся в озможностей его развития.

Каждый шаг предполагает, что психолог-консультант, выпол-няющий его, обладает необходимым профессионализмом, умения-ми, навыками и знаниями. Любой из приводимых ниже шагов мо-жет быть детализирован до более простых элементов.

Основные шаги (элементы) алгоритма индивидуальногопсихолого-акмеологического консультирования служащих,

руководителей, кадров управления

№ эле-мента Описание элемента (шага)(шага)______________

| 1 I Вступление в контакт с клиентом |

2 Определение организационных ограничений для данной конкрет-

ной консультативной встречи________________________________

| 3 I Выяснение первичной формулировки запроса на консультирование |

I А I Формальное выделение, отграничение одной из проблем клиента |

[ 5 I Активное слушание клиента. Локализация запроса |

[ Ч> Констатация и конкретизация отдельной локализованной пробле-

7 Выбор из двух альтернатив в развитии консультативного процесса,

осуществляемый клиентом в диалоге с консультантом. Выбор зави-сит от того, удовлетворены ли участники консультативного про-цесса конкретизацией отдельной локализованной проблемы А_________| (главный критерий - субъективные впечатления участников)______

I 8 Моделирование образа желаемой будущей ситуации О, где бы от-_________сутствовала проблема А____________________________________

9 Определение степени влияния проблемы А на ситуацию О (возможны'

инсайты, связанные с тем, что для достижения ситуации О совсем не__________обязательно решать проблему А в полном объеме)________________

10 Констатация особенностей образа желаемой будущей ситуации О,

выявленных при обсуждении проблемы А (взаимосвязи с другими

проблемами, побочные эффекты, нежелательные последствия, вы-

_________ званные решением проблемы А, и т.д.)________________________

№ эле-мента Описание элемента (шага)(шага)________________________________________________________

11I Коррекция образа желаемого будущего состояния клиента и его I_______| деятельности с учетом предыдущих шагов_____________________

12 Выбор направления дальнейшей консультативной работы. Если си-туация О противоречит общей картине образа желаемого будуще-го, плодит побочные затруднения, то от решения проблемы А отка-зываются (шаг 28), в ином случае переходят к следующему выбору

_______(шаг 13)________________

13 Выбор направления дальнейших усилий консультанта, обусловлен-ный результатами выяснения степени влияния проблемы А на же-лаемую ситуацию О (развитие шага 9).

Консультант вместе с клиентом скрупулезно проясняет, как, какимобразом проблема А влияет на интегральный образ желаемого бу-дущего О, могут ли быть такие случаи, когда подобного влияниянет, не возникает ли такое положение, когда проблема А существу-ет, досаждает клиенту сама по себе, вне зависимости от желаемогорезультата.

При детальном рассмотрении может оказаться, что проблема А неявляется препятствием на пути достижения ситуации О. В этомслучае весьма вероятно, что клиент неосознанно использует своераздражение на проблему А как способ эмоциональной разрядкилибо как самооправдание своей реальной бездеятельности, когдаважные дела подменяются неотложными. Если А реально не влияетна О, то от ее решения отказываются (шаг 28). В ином случае пере-_______I ходят к шагу 14________________________________________

14 Конкретизация субъективных ограничений долженствования, су-ществующих у клиента.

Консультант в диалоге с клиентом выявляет управленческие, слу-жебные ситуации, в которых клиент ведет себя строго определен-ным, раз и навсегда избранным образом. Как правило, о таких си-туациях клиент говорит: «Я должен, я обязан, я не могу себе позво-лить не делать этого...» В служебных ситуациях, где клиент субъек-тивно ограничивает себя необходимостью действовать строго оп-ределенным образом, он лишает себя возможности анализироватьдругие варианты поведения и прогнозировать последствия своейизмененной, нестандартной, лишенной ограничений долженствова-ния деятельностной активности. Методами парадоксальной интен-ции (В. Франкл), диалогической интерпретации (А. Ф. Копьев),проективного рассказа (Г. И. Марасанов) консультант помогаетклиенту моделировать управленческие ситуации, в которых пове-дение клиента было бы нестандартным. Здесь же в диалоге с клиен-том прогнозируются возможные последствия выхода за рамки ог-______I раничений долженствования____________________________

15 Клиент делает выбор из альтернатив своего управленческого пове-дения, появившихся на 14-м шаге. Если новый вариант служебныхдействий выбран, консультант переходит к шагу 17, если нет - к

I_______ шагу 16

^ I Ш

№ эле-мента Описание элемента (шага)

I (шага) |____________________________________________________

I г •_ К

16 Конкретизация субъективного восприятия внутренних запретов и

ограничений клиента.

Работа консультанта в диалоге с клиентом ведется теми же мето-дами, что и на шаге 14. Однако здесь в фокусе консультативногопроцесса оказываются не те ситуации, в которых клиент внутреннепредопределен обязательно сделать нечто конкретное, а обратныеим. Моделируются и анализируются служебные ситуации, прово-цирующие клиента на действия, которые он не может себе позво-лить. Консультант вместе с клиентом выявляют, проясняют всевозможные прогнозы развития такой ситуации в случае преодоле-ния клиентом своих субъективных ограничений. Здесь от консуль-танта требуется способность создавать клиенту возможности для

прочувствования, образного постижения моделируемых ситуаций и_______I их предполагаемого развития_____________________________

17 Конкретизация нового способа решения проблемы, возникшего в

результате предыдущих шагов

18 Наращивание ключевых факторов успеха (К)

19 I Определение, эффективности выбранной формы действования.

Клиент в диалоге с консультантом определяет, достаточны для негонестандартные варианты поведения в проблемной ситуации А, вы-явленные на предыдущих шагах, или нет. Если есть необходимостьдетальнее сосредоточиться на долженствованиях и ограничениях,то консультативный процесс возвращается к шагу 17. Если нет, то_______переходит к следующему шагу_____________________________

20 Осознание клиентом субъективного восприятия причинно-следст-венных связей между различными компонентами проблемы А

21 I Выбор консультантом дальнейших действий в связи с возникши-1

ми/невозникшими изменениями восприятия клиентом причинно-| следственных связей между различными компонентами проблемы

А. Если изменения возникли - осуществляется переход к шагу 17._______I Если нет - к следующему шагу_____________________________

22 Проверка консультантом, не вышел ли процесс консультирования

за рамки организационных ограничений, определенных в началевстречи___________________

23 I Анализ проблемы А по параметрам ее важности и неотложности I

для клиента. Если проблема является не самой важной для клиента,проводится анализ того, почему именно эта проблема тревожитего. Затем осуществляется переход к шагу 28. В ином случае про-_______| цесс переходит к следующему шагу_________________________

I 25-26 I Моделирование развития служебной ситуации при нерешенной

проблеме А. Анализируются и прогнозируются все возможные по-следствия. На эмоциональном и когнитивном уровне создается об-раз предполагаемых трудностей, возникающих как следствие нере-

I I шенной проблемы А______________________________________|

№ эле-мента Описание элемента (шага)

(шага)______________________________________________________

27 Локализация отдельных частных затруднений в общем поле пред-

полагаемых проблем, выявленных на предыдущем шаге__________

28 Проработка варианта выхода из алгоритма при нерешенной про-блеме А. Обоснованный отказ от решения первоначально выявлен-ной проблемы А, поскольку ее разрешение либо неактуально, либо

______порождает новые, более серьезные трудности__________________

29 Перед выходом на новый цикл разработки проблем клиента кон-сультант проверяет, не вышел ли процесс за рамки организацион-

______ных ограничений________________________________________

30 Вариант выхода из алгоритма в связи с тем, что решение проблемы______А найдено_____________________________________________

В качестве ключевых психотехнических шагов алгоритм вклю-чает лишь техники активного слушания, конкретизации должен-ствования, субъективного восприятия внутренних ограничений изапретов, осознания субъективного восприятия причинно-следст-венных связей между различными частями проблемы. Кроме того,в алгоритме приведены два психотехнических приема, направлен-ных на переформирование запроса клиента. Это техника анализапроблемы по признакам важности/неотложности и техника моде-лирования и прогнозирования ситуации при нерешенной пробле-ме. Каждая из них непосредственно влияет на индивидуальнуюпсихологическую культуру клиента, преобразовывая конкретныекомпоненты этой культуры.

Предложенный вариант развернутого программно-целевогопредставления процесса индивидуального психологического кон-сультирования служащих, руководителей, кадров управления по-зволяет легко обнаружить место иных психотехник, не вошедшихв алгоритм, в общем ансамбле средств и методов работы консуль-танта.

2. Подсистема консультативной работы с организационной нор-

мозадающей группой («Г»).

Важнейшим начальным этапом психолого-акмеологической ра-боты с нормозадающей организационной группой являются груп-повое построение и анализ общего проблемного поля, общего об-раза желаемого будущего состояния организации, а также конк-ретных способов его достижения, не являющихся взаимоисклю-чающими для отдельных участников. Это во многом определяетдальнейшие сюжеты развития группового процесса, его направлен-ность на продуктивное изменение групповой (корпоративной)культуры в консультируемой организации.

Запросы (как и соответствующие реакции консультанта) на ов-ладение инструментальными навыками поведенческих манипуля-

ций с людьми, прояснение межличностных проблем, безусловно,присутствуют и в этом групповом процессе. Но первоначальнаяквалифицированная проработка управленческих, организацион-ных, вроде бы «непсихологических» проблем, объединяющих груп-пу, является своеобразными «воротами», открывающими пути ксовместному проживанию и переживанию (Ф. Е. Василюк) реаль-ного психологического опыта.

Основные шаги (элементы) алгоритма психолого-акмеологической

работы с организационной нормозадающей группой

|№ эле-мента Описание элемента (шага)| (шага)_____________________________________________________________

I 1 I Вступление в контакт с группой___________________________

I 2 I Прояснение целей и задач предстоящей работы I

I 3 I Процедуры обновления взаимовосприятия участников I

4 Принятие правил групповой работы________________________

5 Анализ общего поля проблем_____________________________

6 Выбор способа диагностики проблем_____________________ |

| 7 [Диагностическая, психодиагностическая работа (подсистема «Д») |

| 8 [Констатация трудностей в принятии групповых решений |

I 9 | Тренинг принятия групповых решений I

1 10 I Констатация проблем взаимовосприятия I

I 11 I Тренинг взаимовосприятия I

I 12 I Выявление трудностей во взаимодействии членов группы I

I 13 [тренинг взаимодействия __________________ |

14 Обнаружение в обмене информацией проблем, искажающих ин-______формационные потоки__________________________________

I 15 I Тренинг коммуникаций II 16 I Проявление иных социально-психологических трудностей II 17 | Специализированные виды тренинга________________________

18 I Построение непротиворечивого образа желаемого будущего орга-1

низации, формулирование генеральной цели, предназначения орга-|низации, образа желаемого руководителя и методов управленияорганизацией, осознание системы ценностных ориентации, реально_______| действующей в группе__________________________________

19 Групповой поиск путей решения проблем, выделенных группой в]_______| качестве главных источников имеющихся затруднений__________

I 20 | Оценка группой качества найденных ею решений_____________~J

21 I Моделирование гипотетической ситуации, возникающей при нере-1_______I шенной проблеме______________________________________

22 Построение общего поля новых трудностей, которое может воз-1I_______| никнуть из-за нерешенной наличной проблемы________________

I № эле-мента Описание элемента (шага)[ (шага)___________________________________________________

23 Проектирование возможных путей выхода из предполагаемых за-

труднений___________________________________________

24 Групповая дискуссия о причинах появления «проблемных тупи-|

ков», т. е. проблем, над которыми принято работать в данной орга-низации, но решение которых не ведет к ощутимому улучшению

______положения___________________________________________

25 Осознание реальной корпоративной культуры нормозадающей I______ группы_____________________________________________

26 I Групповое обсуждение итогов. Составление каждым участником

индивидуальных планов развития своих подразделений, вверенных______участков работы и их «защита» на общегрупповом собрании______

27 I Эмоциональный выход группы из процесса психолого-акмеологи-

ческой работы. Завершающие процедуры социально-психологиче-|______| ского тренинга_______________________________________

Таким образом, описание основных шагов алгоритма психоло-го-акмеологической работы с организационной нормозадающейгруппой показывает, как конкретно реализуется концепция про-граммно-целевого подхода в психолого-акмеологическом консуль-тировании на данном этапе.

Эффективность консультативного процесса наиболее четко про-ясняется для его участников в шаге 26. Здесь каждый член группы,используя результаты групповой работы, полученные на преды-дущих шагах, выстраивает свой план, свою программу дальней-шей служебной деятельности. Все программы, созданные участ-никами, докладываются группе. После этого происходит аноним-ное групповое оценивание каждой программы. Продуктивностьпсихолого-акмеологической работы с группой будет тем выше,чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальныепрограммы служебной, управленческой деятельности, подготов-ленные участниками.

Если в программах участников содержатся недвусмысленныеответы на вопросы о том, что начиная с ближайшего рабочего дняне будет больше выполняться то, что выполнялось раньше, а будетвыполняться то, чего раньше не делалось; что работа в общей сис-теме будет строиться иначе, то эффект от деятельности группы иее консультанта будет, как правило, максимальным. При этом наи-менее уязвимой для влияния побочных переменных, разрушающеговоздействия психологических защит и сопротивлений участниковостается реализация шагов 5, 19. Именно здесь может происходитьпотеря эффективности консультативной работы. Следовательно,именно эти шаги алгоритма, будучи детально проанализированы,позволят подойти к решению проблемы его оптимизации в зави-симости от конкретных условий и факторов.

3. Подсистема психодиагностического обеспечения общего про-цесса консультирования («Д»).

Эта подсистема отражает часто возникающую в ходе консуль-тирования служащих, руководителей необходимость специальнососредоточивать усилия на следующих задачах: определение осо-бенностей и уровня развития личностно-деловых и профессиональ-но необходимых качеств служащих, ответственных работниковразных уровней; изучение состояния их межличностных отноше-ний, уровня взаимной совместимости служащих в конкретных ра-бочих группах; выявление внешних и внутренних проблем функ-ционирования и развития консультируемых организационныхгрупп.

В общем базовом алгоритме продуктивного психолого-акмеоло-гического консультирования подсистема «Д» носит вспомогатель-ный характер, обеспечивая подсистемы «И» и «Г».

Основные шаги (элементы) алгоритма психодиагностического

обеспечения общего процесса консультирования

I № эле-1 ~ ~~ I

мента Описание элемента (шага)

| (шага) |_______-_^____

1 Диагностика межличностных внутригрупповых отношений. Выбор______[ и определение предмета

2 Диагностика организационных проблем. Выбор и определение______| предмета

3 Выбор методов: социометрические, референтометрические, диагно-1

стики корпоративной культуры (Рюттингер, 1992), измерения цен-ностно-ориентационного единства группы, изучения особенностейиерархической структуры группы (методики репертуарных реше-ток, тренинга-диагноза), наблюдения (включенного, структуриро-

______| ванного)

4 Групповой анализ общего поля проблем

5 Выбор методов: экспертные оценки состояния организации и сис-______I темы руководства ею

6 Социально-психологические методы диагностики возможных эф-______фектов от принятия предполагаемых управленческих решений

7 Индивидуальная диагностикаГвыбор и определение предмета

8 Выбор методов: диагностика профессионально важных качеств (про-

фессионально ориентированное тестирование); личностные тесты(изучение ценностных ориентации, смысложизненных ориентации,эмоционально-мотивационной сферы, типа характера, уровня субъ-ективного контроля, систем самооценок, образа «Я», самоотношенияи т.д.); самодиагностика компетентности общения через осознание

I______| личного опыта участия в социально-психологическом тренинге

В подсистеме «Д» предусмотрено три вида диагностическойработы. Это диагностика межличностных отношений внутри орга-низационной нормозадающей группы (шаг 1), диагностика про-блем организации (шаг 2) и индивидуальная психодиагностика(шаг 7). Для каждого вида диагностической работы показаны наи-более эффективные группы методов. Отдельные функциональныеэлементы подсистемы «Д» относятся одновременно и к другимподсистемам (например, шаг 4 и отчасти шаги 8,3).

Психологические, социально-психологические проблемы слу-жащих, кадров управления настолько тесно соприкасаются с чис-то служебными, организационными трудностями, что в рамкахнастоящего алгоритма нельзя не предусматривать привлечение вкачестве консультантов специалистов в области финансов, марке-тинга, социологии и т. д.

Выход из подсистемы «Д» предусмотрен прежде всего в под-систему «Г». Здесь находят свое отражение известные положенияконсультативной психологии о том, что проблемы, затруднитель-ные для разрешения на уровне индивидуального консультирова-ния и индивидуальной психодиагностики, нередко перестаютбыть безвыходными в групповой социально-психологической ра-боте [14].

Задачи, решаемые с помощью подсистемы «Д», могут быть, какуже указывалось выше, весьма широкими - от диагностики про-фессионально-необходимых качеств претендентов на ответствен-ные должности в различных структурах управления до диагностикикорпоративной культуры организационной нормозадающей груп-пы, а также индивидуальной психологической культуры управлен-ческого персонала. Если первая задача непосредственно отвечаетпервично сформулированному запросу клиента, то вторая находит-ся как бы на противоположном полюсе. Потребность в диагно-стике индивидуальной психологической культуры осознается кли-ентами лишь в ходе активной работы консультанта с нормозадаю-щей группой в целом и индивидуально с отдельными ее членами,включая первого руководителя. В качестве примера использова-ния подсистемы «Д» для изучения корпоративной культуры нор-мозадающей группы уместно привести фрагмент отчета о резуль-татах подобной консультативной работы, проведенной нами счленами правления крупного коммерческого банка по заказу пре-зидента этого банка.

Функционирование всех трех подсистем «Д», «И», «Г» как са-мостоятельных и одновременно взаимосвязанных компонентов в

работе консультанта представляется несомненным. Например, ра-ботая по полному алгоритму в подсистеме индивидуального кон-сультирования («И»), консультант может использовать в качестведиагностических приемов методы группового анализа общего по-ля проблем (шаг 5 подсистемы «Г», который совпадает с шагом 4

подсистемы «Д»). Это позволит получить картину субъективноговосприятия организационных проблем нормозадающей группой.Осознание и осмысление участниками выявленного ими проблем-ного поля дает возможность проявиться основным эффектам кон-сультирования, связанным с изменением корпоративной культурынормозадающей группы (шаг 25 подсистемы «Г»). Кроме того,информация о субъективном восприятии группой общего про-блемного поля является чисто диагностическими данными, при-годными для индивидуального консультирования руководителя(шаги 20, 23-26 подсистемы «И»).

Приведенный пример алгоритма показывает, что взаимозави-симость трех основных подсистем, на которых выстраивается егобазовый вид, является неизбежным сопровождением практическилюбой консультативной деятельности психолога, работающего скадрами управления, служащими и руководителями.

Условия и факторы оптимальногоорганизационного консультирования

Первым условием оптимизации психолого-акмеологическогоконсультирования является использование алгоритма продуктив-ного психолого-акмеологического консультирования, обеспечи-вающего системность взаимосвязей между отдельными элемента-ми работы психолога-консультанта.

Вторым условием является многофакторность причин, вызы-вающих служебные, организационные затруднения, субъективноосознаваемых клиентами на момент начала работы психолога-консультанта.

Оптимизация процесса психолого-акмеологического консуль-тирования с учетом фактора влияния особенностей служащих, кад-ров управления как клиентов означает выполнение по меньшеймере трех условий реализации шагов 5, 19 подсистемы «Г» базо-вого алгоритма:

1. Люди должны обсуждать только те проблемы, которые онисами выделили, и процедура выявления проблем не должна вызы-вать сомнений у участников групповой психолого-акмеологиче-ской работы в том, что поле проблем составлено ими самостоя-тельно, а не навязано консультантом по заказу вышестоящего руко-водства.

2. Не должно быть жесткой ориентации на выработку единогорешения группы, поскольку такая цель, обостряя имеющиеся про-тиворечия между участниками, нередко приводит последних к от-казу от решения проблем вообще. Процедура должна опиратьсяне на задачи взаимного убеждения членов организационной нор-мозадающей группы в правильности своих позиций, а на хорошоструктурированный обмен мнениями.

3. Участники групповой работы должны иметь возможностьувидеть свои проблемы с новой точки зрения, что позволит ак-тивизировать поиск нетривиальных решений.

Для оптимизации процесса выявления проблем, актуальныхдля членов организационной нормозадающей группы (шаги 5, 19подсистемы «Г» базового алгоритма консультирования), отве-чающей трем названным выше условиям, мы использовали идею

«нормализации» С. Московичи [15]. Покажем ее операциональноевоплощение на примере шагов 5 и 19.

Модификационная процедура группового анализа и построенияобщего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Каждому участнику предлагается сформулировать по 5 наи-более серьезных препятствий, мешающих ему и его подразделениюработать с максимальной результативностью.

Формулировки выделенных проблем выписываются на неболь-шие листки бумаги, по одной на отдельный лист. Листы не подпи-сываются и сдаются ведущему. Ведущий перемешивает собранный

массив проблем, которые предстоит структурировать и как-тоупорядочить силами самих участников.

2. Каждая карточка (лист) с проблемой зачитывается вслух, аучастники указывают ведущему, к какой группе проблем ее от-нести.

Для того чтобы не возникало непродуктивных на данном этапеработы споров о том, в какую из образовавшихся групп следуетотнести очередную карточку с проблемой, используется прием,позволяющий учитывать мнения буквально каждого участника.

Для этого карточка, вызвавшая разногласия, дублируется в со-ответствии с числом высказанных точек зрения, таким образом,каждая точка зрения учитывается.

Итогом работы на данном этапе становится большой лист бу-маги, где карточки с трудностями, заявленными отдельными участ-никами, собраны в своеобразные узлы общих проблем группы.

Подобная работа по выявлению проблем организации не тольконе вызывает защитных реакций у участников, но значительно акти-визирует мотивационно-ценностный компонент групповой психо-

лого-акмеологической работы. Действительно, анонимность карто-чек вводит в привычные отношения между участниками элемент

игровой интриги. Люди во время группового анализа заняты нетолько наболевшими проблемами, что само по себе мотивируетсовместное взаимодействие, но и неизбежно проясняют межлично-стные отношения. Участники не могут не чувствовать, что за каж-дой карточкой с проблемой стоит кто-то из хорошо знакомых кол-лег по служебной, управленческой деятельности. Каждая из огла-шаемых трудностей хоть анонимно, но раскрывает одного из членоворганизационной нормозадающей группы в восприятии других.

3. Группа, заново просматривая получившиеся проблемные уз-лы, подыскивает названия каждому из них.

4. Между отдельными узлами силами группы устанавливаются

причинно-следственные связи в виде стрелок, соединяющих отдель-ные узлы проблем.

Получившееся проблемное поле, во-первых, непротиворечивоотражает субъективное восприятие служебных, управленческихтрудностей, выявленное самими участниками консультативногопроцесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано, что облегчаетдальнейшую консультативную работу с его использованием.

В-третьих, является хорошо опосредованным отражением кор-поративной культуры конкретной организационной нормозадаю-щей группы, легко и в то же время по-новому воспринимаемымучастниками. Ответы на вопросы, с чем связаны те или иные про-блемные узлы, какова их «тяжесть» (количество карточек, их соста-вивших), почему из одного узла исходит значительно больше связейследствий, чем из другого, сами по себе уже являются предпосыл-ками структурированного поиска нетривиальных управленческих,служебных решений.

Общий вид проблемного поля, построенного с помощью приве-денной выше процедуры, выглядит примерно так:


Проблемное поле, структурированное методом «нормализации»,оптимизирующим групповой анализ служебных управленческих затруднений:

I-IX - номера проблемных узлов; стрелками показаны причинно-следственные связи, выделенные участниками

F

В приведенном примере наименования проблемных узлов, сфор-мированных в ходе консультирования организации, обозначеннойкак «Товарищество», выглядели следующим образом:

I - диктат территориальных органов власти; II - проблемыуправления организацией и ее структура; III - взаимоотношенияв команде лидера; IV - система стимулирования и оценки труда; V -мотивация к труду; VI - профессионализм и квалификация персо-нала; VII - материально-техническая база; VIII - взаимоотношения

с внешними партнерами; IX - расширение видов деятельности ор-ганизации.

Так, с помощью операционализированной идеи «нормализа-ции» можно оптимизировать один из элементов базового алго-ритма (в данном случае шаг 5 подсистемы «Г») продуктивногопсихолого-акмеологического консультирования. При этом оптими-зация отвечает условиям, вытекающим из особенностей служащих,кадров управления как клиентов.

Оптимизировать работу психолога-консультанта с группой наэтапе группового поиска решения проблем, выделенных участни-ками в качестве главных источников имеющихся затруднений(шаг 19 подсистемы «Г»), можно, развивая результаты, полученныена шаге 5.

Модифицированная процедура группового поиска решения проблем,выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся

затруднений (шаг 19 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Ведущий предлагает группе выделить из общего проблемногополя проблемы-источники. Это узлы, преимущественно влияющиена существование и образование других проблемных узлов. В то жевремя проблемных узлов, влияющих на источники, либо оченьмало по сравнению со сферой влияния самих источников, либо

вообще нет. Найти проблемы-источники в общем проблемномполе довольно легко. Достаточно посмотреть, из каких проблем-ных узлов больше стрелок исходит, чем входит в них. Противопо-ложными проблемам-источникам выглядят проблемные тупики.К проблемам-источникам для организации «Товарищество» отно-сятся: VI - профессионализм и квалификация персонала; II - про-блемы управления организацией и ее структура. К проблемам-тупикам относятся: VIII - взаимоотношения с внешними партне-рами; IV - система стимулирования и оценки труда, а также IX -расширение видов деятельности организации.

В ситуации, возникшей во время консультирования руководя-щей группы организации «Товарищество», участникам достаточ-но было беглого взгляда на схематически выстроенное ими про-блемное поле с выделенными в нем по предложению консультантапроблемами-источниками и проблемами-тупиками, чтобы выйтина новые управленческие решения.

Группа неожиданно для себя обнаружила, что все управленче-ские усилия тратятся на работу с проблемами-тупиками вместотого, чтобы заниматься проблемами-источниками. Оптимизиро-вать консультативный процесс удалось благодаря ориентации ве-дущего на выполнение одного из трех условий, отражающих осо-бенности служащих, кадров управления как клиентов и сформули-рованных в начале данного параграфа.

Как видно из приведенного примера, проблемные тупики - этоузлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных

связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходя-щие стрелки).

Абсолютными проблемными тупиками будут узлы проблем, вкоторые сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них неявляется исходящей. Такие проблемные тупики можно считатьпсевдопроблемами, поскольку, с точки зрения самих участниковконсультативного процесса, они ни на что не влияют. Выявлениепроблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавитьруководство консультируемой организации от непродуктивнойработы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаружен-ные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в спе-циально организованной групповой дискуссии выяснить причиныих появления.

2. Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоцио-нально и мотивационно привлекательным для каждого участникагруппы становится ранжирование проблемных узлов по их «весу».Наиболее «тяжелыми» будут узлы, где сгруппировано наибольшееколичество карточек с проблемами. Часто проблемы-источники исамые «тяжелые» узлы проблем не совпадают.

Выявление такого несовпадения также помогает руководству,служащим сферы управления понять, где находится реальная при-чина их затруднений.

Ценность этого шага не только в том, что процедура помогаетвыявить неверно выбранное клиентом направление управленче-ских усилий, но и в том, что она становится в такой модификациидействительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиентов-служащих, поскольку позволяет решитьконсультативную задачу предъявления им результатов диагно-стики и анализа их деятельности. Все шаги данной процедуры вы-полняются самими участниками группы, а консультант здесь лишькоординатор, организатор и «провокатор» процесса. Значит, выво-ды, к которым приходит клиент-руководитель и его нормозадаю-щая группа, принадлежат не консультанту, а самим участникам.Они принадлежат клиенту.

3. Для непосредственного решения проблем-источников ис-пользуется следующая процедура. Проблемы и трудности, соста-вившие отдельный проблемный узел, переформулируются в видеконкретных задач, решение которых приведет к развязке данногопроблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляютсобой готовый план работы одного из подразделений консульти-руемой организации.

Здесь важно только отследить появление взаимоисключающихзадач. По этим задачам надо проводить групповую дискуссию сцелью выработки непротиворечивого общего решения. Такимобразом, оптимизация элементов процесса психолого-акмеологи-ческого консультирования, наиболее чувствительных к влиянию

побочных переменных, строится нами в направлении нормализа-ции непродуктивных противоречий среди участников организа-ционной нормозадающей группы.

Полученные результаты позволяют выделить самостоятельныйфактор, обеспечивающий оптимизацию психолого-акмеологиче-ского консультирования. Он состоит в использовании психологомприемов, основанных на идее «нормализации» (С.Московичи).Применяются они в ситуациях жесткого сопротивления, скепсиса,иронии, уныния, различного вида психологических защит, демон-стрируемых членами нормозадающей группы. Особое значениездесь имеет то, как консультанту удается операционализировать

идею «нормализации» для каждого конкретного случая.

Анализ отдельных консультационных случаев позволил выде-лить из общего процесса психолого-акмеологического консульти-рования некоторые его элементы (шаги 5, 19 подсистемы «Г»),наиболее чувствительные к влиянию побочных переменных, раз-работать и апробировать приемы, оптимизирующие эти элементыконсультативного процесса, а также выявить некоторые побоч-ные переменные, наиболее часто влияющие на консультативныйпроцесс. К ним относятся:

-профессиональные возможности психолога-консультанта,позволяющие ему владеть широкой палитрой средств и методовконсультативной деятельности. Только это позволит консультан-ту больше ориентироваться на клиента и его проблемы, а не наметоды, школы, парадигмы, лежащие в основе его ремесла [32];

-особенности состояния клиентской организации на моментначала консультирования. Наиболее оптимальным для внешнегоконсультативного вмешательства будет состояние организации,соответствующее, по образному определению некоторых руко-водителей, «идеальному состоянию» или состоянию «тонущего ко-рабля»;

- соответствующие личностные свойства и особенности руко-водства, служащих управленческих структур консультируемой ор-ганизации. Если большинство руководящих работников лично незаинтересованы в дальнейшем развитии своей организации, еслимногие из них уже имеют сторонние интересы, то консультативныеусилия здесь обречены на неудачу;

- особенности взаимодействия консультанта и руководителяконсультируемой организации. Оптимальными здесь будут лишьотношения партнерства и сотрудничества при полной взаимнойзаинтересованности обеих сторон в получении максимальногоэффекта от совместной деятельности. Эффективность консульти-рования неизбежно снижается, если руководитель пытается управ-лять консультантом, если руководитель самоустраняется от про-цесса, делегируя полномочия и активность консультанту, если ру-ководитель попадает в позицию послушного подчиненного.

Задача избегания этих вариантов непродуктивного взаимодей-ствия консультанта и руководителя решается на этапе индивиду-альной консультативной работы (подсистема «И» базового алго-ритма продуктивного психолого-акмеологического консультиро-вания).

Итак, к условиям и факторам оптимизации психолого-акмео-логического консультирования служащих, кадров управления, ру-ководителей относятся:

а) системность взаимосвязей между отдельными элементамиработы психолога-консультанта;

б) многофакторность причин, вызывающих служебные, орга-низационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами;

в) нормализация непродуктивных противоречий, возникающихв ходе психолого-акмеологической работы с нормозадающейгруппой, требующая особой операционализации в каждой кон-кретной ситуации консультирования;

г) состояние клиентской организации на момент начала кон-сультирования. Оптимальным для внешнего консультативноговмешательства является состояние, при котором организация ужедостигла предельной вершины, пика (акме) своего развития («иде-альное состояние»), либо состояние полного, предельного провала,грозящего организации прекращением ее существования (состоя-ние «тонущего корабля»);

д) наличие профессиональных возможностей психолога-кон-сультанта, предполагающих владение широким спектром средстви методов психологического консультирования;

е) наличие реальной заинтересованности руководства и боль-шинства служащих основных управленческих структур в развитиисвоей организации;

ж) особые взаимоотношения между консультантом и руково-дителем, отличающиеся подлинным духом партнерства и сотруд-ничества.



Литература

{.Большаков В.Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения. -М., 1994.

2. Борисов В.Н. Социально-психологический тренинг межличностногообщения.-Домодедово, 1995.

3. Войтова С.А., Зубань Е.Н. Ролевые игры. - СПб., 1992.

4. Вовк А.Н., Лебедев А.Н. Особенности восприятия зарубежной рекламыроссийскими потребителями // Материалы I Всероссийской научной конферен-ции РПО «Психология сегодня». - М., 1996. - Т. I. - Вып. 2.

5.ДейянА. Реклама. -М., 1993.

6. Гришунина Е.В., Милехин А.В. Имидж фирмы // Акмеология. -1994. - № 1.

1.3азыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты про-фессии. -М., 1992.

8. Жуков Ю.М., Петровская Л.А„ Растянников Л.В. Диагностика и разви-тие компетентности в общении. - Киров, 1991.

9. Игры: обучение, тренинг, досуг / Под ред. В.В.Петрусинского. - М.,

1994.-Кн. 3.

10. Кравченко A.M. Прикладная социология и менеджмент. - М, 1995.

11. Кравченко Т.С. Психология управления. - М., 1996.

12. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. - Киев, 1993.

13. Конев А.А., Аврамцев В.В. Ведение переговоров с террористами. -

Нижний Новгород, 1994.

14. Консультативная психология // Психология: Словарь / Под общ. ред.

А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского. - М., 1990.

15. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретиче-ский и прикладной аспекты. - М., 1991.

16. Лебедев А.Н., Боковиков А.К. Экспериментальная психология в россий-ской рекламе. - М., 1995.

17. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации /

Отв. ред. А.Ф.Кудряшов. - Петрозаводск, 1992.

18. Организация и проведение тренинга: Учеб. пособие / Под ред.

А.В.Федотова.-Л., 1991.

19. Основы социального психоанализа / Под ред. В. Д. Панова. - М., 1966.

20. ПогенцовГ. Имиджмейкер.•- Киев, 1995.

21. Рабочая книга практического психолога / Под ред. А.А.Деркача. - М.,1966.

22. Ромашкин Р. Анализ имиджа политического лидера в рамках психо-аналитической и гуманистической парадигм // Материалы Международнойнаучно-практической конференции «Человек и реформы в российском обще-стве. Мифы и реальность». - М., 1995.

23. Рудестам К. Практические упражнения по групповой психотерапии. -СПб., 1992.

24. Уткин Э.А., Кочеткова A.M. Управление персоналом в малом и сред-нем бизнесе. - М., 1996.

25. Учителю о педагогической технике / Под ред. Л. И. Рувинского. - М., 1987.

26. Холонов Т.Н., Лебедева ММ. Протокол и этикет для деловых людей. -М., 1994.

27. Шепель В.М. Секреты личного обаяния. - М., 1994.

28. Щекин Г.В. Как строить организацию. - Киев, 1993.

29. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - Киев, 1994.

30. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев, 1993.

31. Эйдимиллер Э.Г, Юстицкий В.В. Семейная психотерапия. - Л., 1990.






страница25/27
Дата конвертации23.02.2013
Размер9,37 Mb.
ТипУчебное пособие
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы