Учебно-практическое пособие Издание IV переработанное и дополненное москва зао бизнес-школа “интел синтез 2002 icon

Учебно-практическое пособие Издание IV переработанное и дополненное москва зао бизнес-школа “интел синтез 2002



Смотрите также:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
^ ГЛАВА 9. "НЕТРАДИЦИОННЫЕ"

МЕТОДЫ КОМПЕНСАЦИИ

Традиционные системы компенсации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать компанию более гибкой и конкурентоспособной. Специалисты по человеческим ресурсам должны ликвидировать это несоответствие, создав системы компенсации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний.

Дж. Ледсрорд


9.1. Системы переменной заработной платы.

9.2. Системы групповой заработной платы.

9.3. Системы платы за знания и компетенции.

^ 9.4. Современные тенденции в области компенсации.


цели главы

представить методы компенсации, построенные на принципах, альтернативных традиционной системе

охарактеризовать основные нетрадиционные методы компенсации

рассказать о современных тенденциях в области компенсации


ключевые СЛОВА


Переменная заработная плата

Сдельная заработная плата

Комиссионные

Групповое вознаграждение

Плата за знания


Слово "нетрадиционные" в названии этой главы взято в кавычки потому, что многие из описываемых ниже методов вознаграждения существуют уже очень давно (дольше традиционной системы компенсации) и широко применяются во всем мире. Их "нетрадиционность" заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы, и позволяют преодолеть некоторые присущие ей недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.


^ 9.1 Системы переменной заработной платы


В отличие от традиционных методов компенсации, при системе переменной заработной платы величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь результатов его работы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная заработная плата, или, как ее принято называть в нашей стране, "сдельщина", стара как мир или, по крайней мере, как наемный труд -еще в Древней Греции надомники получали поштучную оплату за производимую ими посуду и обувь. Принцип сдельщины прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Рабочие Петров и Михайлов заняты штамповкой крепежных пластин. Их труд оплачивается сдельно по ставке 15 копеек за пластину. В конце дня Петров сдал 1300 пластин, а Михайлов -1010. Соответственно их дневной заработок составил:

у Петрова - 19,5 рублей и у Михайлова - 15,15 рублей.

Достоинство сдельной оплаты труда состоит прежде всего в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени сдельщина - это реализация известного принципа "от каждого по способностям - каждому по труду" в масштабе отдельно взятого работника. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек - затраты на рабочую силу, становится переменной величиной, т.е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована в первую очередь в увеличении объемов, лучшего средства, пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Хрестоматийными стали примеры Ф. Тейлора, который добивался десяти- и двадцатикратного повышения производительности за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями (землекопов, грузчиков).

В то же время сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как показывает долгая история развития индустриального производства, качество и сдельщина - вещи практически несовместимые. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредоточивается исключительно на их количестве. Чтобы добиться необходимого уровня качества руководству приходится создавать дорогостоящие отделы технического контроля (ОТК), которые значительно увеличивают издержки, но, как правило, не достигают цели. Использование сдельной оплаты часто приводит к возникновению напряженной ситуации в организации, поскольку рабочие-сдельщики оказывают сильное давление на бригадиров и мастеров, занятых приемом произведенной продукции. Поэтому сдельная система является достаточно дорогой как с точки зрения прямых, так и косвенных издержек.

Известно много случаев умышленного ограничения производительности рабочими-сдельщиками, добивавшимися повышения расценок. Нередко они прибегают к открытому саботажу.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельщины ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем не столько физический, сколько интеллектуальный труд, такие участки встречаются довольно редко.

Сдельная система существует давно, однако масштабы ее использования в организациях то увеличиваются, то сокращаются - широко распространенная в промышленности в период индустриальной революции сдельная система оплаты была в значительной степени вытеснена в начале нынешнего века в результате внедрения конвейерной сборки, усиления разделения труда и профсоюзной активности. В нашей стране сдельщина была очень популярна в 30-е годы - эпоху рекордов производительности и очковтирательства. В 50 - 60-е годы на Западе, прежде всего в США, началось возрождение интереса к сдельщине, которая распространилась на новые виды деятельности, такие как страхование, ресторанный бизнес и т.п. Сегодня сдельная форма заработной платы, по крайней мере в чистом виде, практически не применяется в индустриальном производстве, однако достаточно популярна там, где человек работает в одиночку и результаты его труда могут быть легко измерены - розничной торговле, обслуживании, страховании.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике, как известно, выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.

В основе стимулирования сотрудников отдела реализации лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар. Агент по реализации компании «Тетра» занят оптовой продажей кофеварок различных моделей, его вознаграждение составляет 0,5% от объема реализации. За неделю он продал две партии кофеварок - одну на 15 тыс. долларов и другую на 25 тыс. долларов, соответственно его комиссионные составили 200 долларов (0,5% от 40 тыс.). В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если организация имеет несколько видов продукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, она может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам реализации - цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных:

^ ФИКСИРОВАННАЯ ДЕНЕЖНАЯ СУММА ЗА КАЖДУЮ ПРОДАННУЮ ЕДИНИЦУ. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей. В автомобильном салоне «Гермес» торговые агенты получают фиксированную премию в две тысячи рублей за продажу каждого автомобиля, независимо от его марки. В апреле Антон Ивашев продал один автомобиль «Рено-Сафран» и два автомобиля «Нива». Его вознаграждение составило 6 тыс. рублей.

фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции. Компания «Судоимпорт» занимается сдачей в аренду грузовых судов. Ее коммерческие представители получают комиссионные в размере 0,1% маржи по контракту. С. Федосов заключил контракт на аренду трех танкеров с маржей 15,6 миллионов долларов. Ему было выплачено вознаграждение в 15,6 тысяч долларов.

ФИКСИРОВАННЫЙ ПРОЦЕНТ ОТ ОБЪЕМА РЕАЛИЗАЦИИ В МОМЕНТ ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

^ ВЫПЛАТА ФИКСИРОВАННОГО ПРОЦЕНТА ОТ БАЗОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ПРИ выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании. Елене Кущак, занятой реализацией туров в Скандинавию, установлен месячный план в 24 путевки и целевая премия в 40% от оклада. В декабре она продала 25 туров и получила премию в 2 тыс. рублей (40% от оклада в пять тысяч).

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора.

Компания «Инжиниринг» производит, устанавливает и обслуживает вентиляционное оборудование. Компенсация ее представителей по продажам складывается из трех компонентов:

^ 1) премии за каждый заключенный контракт в размере двух тысяч рублей;

2) 0,5% от маржи по контракту, превышающей плановую (10%);

3) месячной премии в одну тысячу рублей за выполнение плана продаж.

В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть хорошо продумана и апробирована. Как показывает опыт, эффективная система стимулирования отдела продаж должна быть:

• простой;

• понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

• целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических целей компании;

• гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;

• самоокупаемой.

Премии. Казалось бы, не может быть ничего более традиционного, чем премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Однако в индустриально развитых государствах премии получили широкое распространение только в 70 - 80-е годы.

Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;

2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации. Таким образом, компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника.

индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

^ Для инженера с месячным окладом в 2100 рублей 4%-е повышение оклада останется практически незамеченным - его оклад увеличится на 84 рубля в месяц. В то же время единовременная выплата 1008 рублей будет существенным вознаграждением.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система "величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)". В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу - ее величина может колебаться между 10 - 30% для младших руководителей и специалистов, 10 - 40% - для среднего звена руководителей, 15 - 50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-м выполнении - он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

^ Корпорация Х имеет систему годового премирования для двух категорий сотрудников - высших руководителей (региональных и функциональных директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и подразделений). Принцип системы премирования одинаков - установление планируемой премии в начале года и определение величины вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана, однако величина премии различна для двух категорий. Для высших руководителей целевая премия колеблется в рамках 20 - 40% годового оклада, причем при выполнении личного плана менее чем на 70% премия не выплачивается вообще, при выполнении плана на 70 - 90% - выплачивается 50% планируемой премии, на 91 - 99% - 70% планируемой премии, на 100 - 110% - 100% планируемой премии, на 110 - 120% - 110% и свыше 120% - 120% премии. Для руководителей среднего звена планируемая премия устанавливается в пределах 10 - 20% годового оклада, при выполнении личного плана менее чем на 80% - премия не выплачивается, при выполнении плана на 80 - 99% - выплачивается 70% планируемой премии, при выполнении плана на 100 -110% - выплачивается 100%, при выполнении плана более чем на 110% - 110%. Василий Пробкин, директор по продажам, получил в начале года размер целевой премии в 30% своего годового оклада. По результатам года он выполнил личный план на 107%. Его годовая премия составила 30% оклада. Степан Молодцов, начальник отдела информатики, выполнил личный план на 115% и, имея планируемую премию в 17% оклада, получил премию 18,7% оклада (110% от 17%). Елена Осокина, начальник отдела рекламы, выполнила личный план на 93% и при планируемой премии в 15% получила премию 7,5% годового оклада (50% от 15%).

Индивидуальное премирование так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные организационные проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм -боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования -вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных количественных показателей при определении величины премии значительно повышает ее стимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных, стратегическим целям развития компании.

Если организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей важнейшей стратегической цели, она не может выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых связано с дополнительными затратами.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.


^ 9.2. Системы групповой заработной платы


Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. В качестве "группы" обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.

Вознаграждение по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам -результат, мы вам - определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

В межотраслевом научно-техническом комплексе "Микрохирургия глаза" применяется бригадный метод компенсации. Бригада, в которую входят доктора, медсестры, и технический персонал, получает единый фонд заработной платы в зависимости от объема выполненной работы. Бригада распределяет этот фонд между своими членами в соответствии с учетом вклада каждого сотрудника (КТУ) и коэффициента социальной справедливости (^степень значимости должности для организации), для санитарки этот коэффициент равен 1, для врача - 3.

Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода формой групповой сдельной оплаты, поэтому ей присущи многие недостатки сдельщины. В то же время принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная ситуация может привести как с дальнейшему снижению мотивации аутсайдеров ("чего стараться - и без моих усилий хорошо заработаем"), так и к демотивации лидеров ("почему я должен за всех отдуваться"), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы, как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.

Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая - от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная -должностной оклад). Интересно, что некоторые компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении должностного оклада. В американской компании «Джонсонвил Фудз» руководители бригад и их члены, оценивают вклад каждого сотрудника в достижение целей бригады., коммуникацию с другими членами бригады, желание сотрудничать с коллегами и участие в собраниях бригады, на основании чего руководство принимает решение о повышении оклада.

Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Примером такого структурного подразделения может служить лифтостроительный завод французского филиала компании «Отис Элевейтор», производящий лифты, для более чем 30 других филиалов, подразделения «Крайслера» -«Джип» или «Додж», каждый из которых выпускает свой тип автомобиля, и т. п. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения.

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы "участия в сокращении издержек" и "участия в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны; При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении - при выполнении плана по прибыли на 100 - 110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 - 130%, соотношение становится 40 (компания) : 60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда - выполнения личного плана или плана бригады (см. пример плана Скэнлон).

План Скэнлон

План Скэнлон был впервые применен в 1954 году в США. Целью плана является снижение издержек. В качестве показателя снижения издержек используется доля издержек по найму (на рабочую силу) в объеме продаж структурного подразделения (в сравнении с предшествующим периодом). Выплаты осуществляются ежемесячно, их величина зависит от базовой заработной платы сотрудника.

^ Расчет выплат по плану Скэнлон:

1. Базовое соотношение == издержки на найм/объем реализации = 45,000/100,000 = 0,45

2. Достигнутое соотношение = издержки на найм (текущий период)/объем реализации (текущий период) = = 50,400/120,000 = 0,42

3. Плановые издержки = базовое соотношение х объем реализации (текущий период) = 0,45 х 120,000 = 54,000

4. Подлежит распределению между сотрудниками = = плановые издержки - текущие издержки - резервный фонд = == 54,000 - 50,400 - 1,200 = 2,400

5. Коэффициент выплат = подлежит распределению / общие издержки по найму = 2,400/50,400 = 0,0476

^ 6. Выплаты отдельному сотруднику = коэффициент выплат х месячный оклад == 0,0476 х 1,500 = 71,4

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого

сотрудника с целями подразделения. В то же время существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение, как лучшие работники, и, наоборот, прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения в целом. Специалисты в области компенсации отмечают также ограниченность планов типа Скэнлон, ориентирующих производственное поведение сотрудников только на один, пусть даже очень важный для подразделения показатель.

вознаграждение по итогам работы организации. Данная система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании являются -премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.

Премия по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически - один, реже два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели - соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух условий: 1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и 2) понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между ее работниками. Механизм участия в прибыли на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Участие в прибыли является, пожалуй, одним из самых старых видов переменного вознаграждения. Еще в средние века собственники ремесленных предприятий распределяли часть собственной прибыли между наемными работниками. По мере того, как на смену собственникам пришли наемные управляющие, популярность этого метода сократилась, поскольку нередкими стали случаи искусственного завышения прибыли руководителями, стремящимися получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно сказывалось на развитии компании и результатах в последующие годы.

приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Корпорация А предоставила в январе 2000г. своему директору возможность приобрести в январе 2001г. одну тысячу своих акций по рыночной цене на 1 января 2000г. - 35 долл. за акцию. На момент возможности реализации опциона (январь 2001г.) курс акций корпорации А составил 42 долл., соответственно директор, реализовав свой опцион, получил доход в 7000 долл. (42-35) х 1000.

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, т.е. представляет существенную величину (10 - 20 %) от его заработной платы.


^ 9.3. Системы платы за знания и компетенции


В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узко специализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как незыблемой иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые.

Еще пятнадцать лет назад владение персональным компьютером было уделом специалистов, сегодня без компьютерных навыков немыслима работа большинства инженерно-технических и руководящих работников. Умение водить автомобиль до самого недавнего времени рассматривалось в нашей стране как абсолютно не связанное с профессиональной деятельностью качество (кроме шоферов), сегодня многие компании рассматривают наличие водительского удостоверения как предварительное условие работы, в них.

Названные выше изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания. Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех "знаний" (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Американская аэрокосмическая компания установила следующую систему платы, за компетенции для своего административного персонала. Каждый сотрудник заключает контракт со своим руководителем, в котором определяются ключевые компетенции для сотрудника. Каждый год руководитель оценивает прогресс в развитии всех компетенции, что служит основой для пересмотра заработной платы сотрудника.

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, в отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенции. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и предоставления исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.

нематериальные АСПЕКТЫ РАБОТЫ ПО НАЙМУ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА МОТИВАЦИЮ сотрудников. Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов неденежного вознаграждения на поведение человека на рабочем месте. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Существует множество подобных факторов, влияющих на трудовую мотивацию, о чем необходимо помнить сотрудникам отдела человеческих ресурсов. При найме кандидатов они должны представить весь комплекс преимуществ, которые работник получит от организации - условия труда, профессиональное обучение, перспективы развития карьеры и т.п., а не только месячный оклад и бесплатные обеды в столовой. По мере развития общества значение этих "нематериальных" факторов, их притягательность для потенциальных сотрудников усиливается, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрения концепции "пакета компенсации", включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.

Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание. В то же время специалистам по человеческим ресурсам не следует забывать об издержках, связанных с улучшением условий труда - соответствующие затраты должны быть обоснованы ростом эффективности.


^ 9.4. Современные тенденции в

области компенсации


Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:

• скорость, т.е. способность организации в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;

• гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды в целом;

• открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т.д.;

• акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать

действия и создать атмосферу сотрудничества в больших группах. Для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, организации были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростить системы управления и производственные процессы, уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе компенсации.

Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987-м , 1990-м и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наемных сотрудников:

• возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

• возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

• широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

• развитие системы гибких льгот.

По результатам обзора в 1993г. более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% -системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 85% компаний), участие в прибыли (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компетенции в 60% опрошенных компаний.

В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее - 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 - 40% сотрудников, гибкие льготы - на 50% сотрудников, система платы за знания - на 1 - 20% сотрудников организации.

создание системы компенсации. Как мы видим, от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой организации. В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижении производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре.

^ Судостроительная верфь, на которой работают 6000 сотрудников и семейный ресторан, использующий трех наемных официантов, имеют различные стратегические цели и организационные культуры, поэтому каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной заработной платы, для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к системе должностных окладов для всего персонала привел к 30%-му росту производительности, резкому повышению качества и снижению издержек, а также позволил ослабить существовавшие в организации трения между "синими" и "белыми воротничками". Изменения способствовали достижению стоявших в тот момент перед организацией стратегических целей - выхода на международный рынок за счет предложения высококачественной продукции по относительно низким ценам и расширения портфеля заказов. Семейному ресторану переход от должностных окладов к системе переменной заработной платы для официантов (их доход складывается из двух частей - благодарности посетителей (чаевых) и премии по итогам работы за месяц, определяющейся размером полученной рестораном прибыли) позволил в два раза увеличить месячную прибыль за счет повышения качества обслуживания и производительности труда (скорости обслуживания).

Создание системы компенсации для любой компании - очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур - в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу - позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования - перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20%-ную премию. Премию получали 98% сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами и, увеличив оклады, на 20%, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений.

Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы - отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение - и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.

Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что создаваемая сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.

краткое СОДЕРЖАНИЕ

Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы -плата за результаты и плата за знания.

Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.

Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.


ключевые СЛОВА

переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Другое название - плата за результаты, плата за производительность.

сдельная заработная плата - система компенсации, при которой размер вознаграждения пропорционален объему выполненной сотрудником работы (количеству выпущенных деталей, обслуженных клиентов). Другое название - сдельщина, поштучная оплата.

комиссионные - система компенсации сотрудникам отдела продаж, при которой их вознаграждение определяется результативностью продаж. Наиболее распространенные формы комиссионных - фиксированный процент от объема реализации, фиксированная сумма за единицу реализованной продукции. Другое название - премиальные сотрудникам отдела продаж, система стимулирования сотрудников отдела продаж.

групповое вознаграждение - система компенсации, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются результатами работы группы - бригады, подразделения, организации. Наиболее распространенные формы - премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек. Другое название - групповое стимулирование.

плата за знания - система компенсации, при которой величина заработной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками.


вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ


1. Каковы недостатки традиционной системы компенсации? Что такое нетрадиционные методы компенсации? Какие виды нетрадиционных методов Вам известны? В чем состоят их различия?

2. В чем преимущества и недостатки сдельной системы оплаты? Приведите примеры видов деятельности, где сдельная форма оправдана, недопустима?

3. Почему организации создают специальные системы стимулирования сотрудников отдела продаж? Какие факторы влияют на выбор метода определения величины вознаграждения сотрудника отдела продаж? Какую бы систему Вы предложили для туристической компании, продающей стандартные туры, строительной корпорации, автомобильного салона?

4. Зачем организации используют групповые формы компенсации? Предвидите ли Вы снижение или увеличение их роли в управлении современными компаниями? Насколько применимы методы группового вознаграждения в нашей стране?

5. Что такое участие в прибыли? Каковы цели данного метода компенсации? Каковы условия его успешного применения? Как, по Вашему мнению, 'воспринимают систему участия в прибыли заводские рабочие, технический персонал, инженеры, руководители среднего звена, высшее руководство компании?

^ 6. В чем состоит смысл участия в экономии издержек? На каком организационном уровне эффективно использование этого метода вознаграждения?

7. Почему корпорации предоставляют своим сотрудникам право приобретения собственных акций по фиксированной цене? Насколько данный метод стимулирования может быть привлекательным для отечественных руководителей?

8. Что такое плата за знания? Почему этот метод вознаграждения приобретает широкое распространение в последнее время? В чем недостатки платы за знания? За какие знания или навыки Вы бы платили: а) руководителю коммерческого банка; б) специалисту по потребительскому кредиту;

в) брокеру по валютным операциям?

9. Какова роль линейных руководителей и отдела человеческих ресурсов в разработке системы компенсации? От чего зависит эффективность этой системы? В чем, по Вашему мнению, должно состоять различие в системах вознаграждения частной компании по разработке программного обеспечения, авиастроительного завода и университета?

практические СИТУАЦИИ

1. Денис Ковальчук является генеральным директором и владельцем компании "Ника", занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры. устанавливает генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премию, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента.

вопросы

1. Проанализируйте развитие ситуации в "Нике". Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2. Какую систему вознаграждения Вы бы предложили для "Ники"?

3. Как бы Вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

2. Компания «Агротех» занимается продажами и долговременной арендой сельскохозяйственной и дорожной техники в Центральном районе России. Дирекция компании находится в Орле, а 20 дилерских контор расположены в более или менее крупных городах. Каждая контора отвечает за результаты реализации в своем регионе, В качестве показателей планирования для дилера используются: полугодовой объем продаж техники (в рублях), оборот от сдачи оборудования в аренду, фонд заработной платы сотрудников конторы. Все дилерские конторы имеют сходную структуру. Руководство «Агротеха» разрабатывает систему заработной платы, для организации. Окажите им помощь в подготовке новой системы компенсации.




литература

Cespedes, Frank A Preface to Payment: Designing a Sales Compensation Plan. Slaon Management Review, Fall 1990, p.p. 59 - 69.

Gomez-Meia, Luis, (ed.) Compensation and Benefits. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1989.

Graham-Moore, Brian, and Ross, Timothy Productivity Gainsharing. Prentice-Hall, Englwood-Cliffs, N.J., 1983.

Kannin-Lovers, Jill, Graham, D Variable Merit Pay Program Links Pay to Performance. Journal of Compensation and Benefits, 1988, July-August, p.p. 1 - 5.

Krajci, Thomas Pay That Rewards Knowledge. HR Magazine, June 1990, p.p. 58 - 60.

Lawler, Edward, III Strategic Pay. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Lawler, E.E. III., Mohrman, S.A., and Led ford, G. E. Creating High Performance Organizations: Practices and Results in the Fortune 1000. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Led ford, G. E. "Three Case Studies on Skill-Based Pay: An Overview." Compensation & Benefits Review, 1991, vol. 23, No. 2, pp.11 - 23.

Ost, Edward Team-Based Pay: New Wave Strategic Incentives, Sloan Management Review, Spring 1990, p.p. 19 - 27.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.

Zingheim, P. K., and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.

^ ГЛАВА 10. КОММУНИКАЦИЯ

В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Не that converses not. knows nothing.

Тот, кто не общается, ничего не знает.

Английская поговорка.

^ 10.1. Роль коммуникации в управлении

персоналом. Коммуникационный процесс.

10.2. формы и методы коммуникации.

10.3. Организационная коммуникация. Формальная и неформальная коммуникация.

10.4. Повышение эффективности организационной коммуникации.


цели главы

описать коммуникационный процесс и его роль в управлении персоналом

охарактеризовать методы коммуникации

представить различия между формальной

и неформальной коммуникацией в организации

обсудить способы повышения

эффективности внутриорганизационной коммуникации


ключевые СЛОВА

Коммуникация

Формальная коммуникация

Неформальная коммуникация


10.1. Роль коммуникации в управлении

персоналом. Коммуникационный процесс


Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. Коммуникационный процесс (см. рис.44) предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.



Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодированием, или зашифровкой послания. После того, как информация закодирована, она может быть отправлена по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д. Выбор канала передачи во многом зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозаписи, однако для этой цели не могут быть использованы почта, факс или посыльный.

После получения послания происходит его расшифровка - попытка получателя воспроизвести содержание оригинального сообщения. От того, насколько точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идей и намерений отправителя и, соответственно, эффективность коммуникации. Хорошо известно, что в разных национальных культурах одни и те же жесты имеют различное, зачастую прямо противоположное значение, что не раз приводило к коммуникационным кризисам. Например, скрещенные в форме буквы "О" большой и указательный пальцы являются знаком одобрения в США, оскорбления в Южной Африке и означают "я тебя убью" в Тунисе и некоторых других арабских странах.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпретировано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с достаточно размытым содержанием, часто приводящим к недопониманию и потерям. Генеральный директор СП получил меморандум от одного из региональных директоров, в котором тот описывал переговоры по довольно крупному контракту и спрашивал, не возражает ли генеральный директор против предоставления 2,5 процентов скидки потенциальному заказчику. Поскольку предоставление такой скидки находилось в компетенции регионального директора, генеральный не счел нужным ответить на меморандум. Его подчиненный расценил молчание как отказ и оставил цену неизменной, в результате чего компания потеряла выгодный контракт.

К сожалению, коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Такие факторы называются коммуникационными помехами или шумом (от английского noise). К их числу можно отнести технические характеристики телефонных и радиосистем, знание иностранного языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха. Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационного процесса и значительно снижать его эффективность, а следовательно, и эффективность управления персоналом организации. Некоторые способы снижения уровня шума в коммуникационных системах будут рассмотрены в четвертом параграфе настоящей главы.

Итак, общение является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:

• выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);

• получить или предоставить информацию (профессиональная цель);

• оказать влияние на поведение других членов организации.

Последняя цель полностью совпадает с целью управления персоналом организации - добиться необходимого для компании производственного поведения своих сотрудников, что позволит реализовать организационные цели. Следовательно, коммуникация может и должна являться элементом системы управления персоналом.


10.2. Формы и методы коммуникации


Традиционно выделяют две формы коммуникации: вербальную и невербальную. При вербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческого языка. Невербальная коммуникация

предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. В свою очередь, вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную (см. рис. 45).

Тип коммуникации

Основные методы (средства) коммуникации

Устная

Конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы

Письменная

Письма, меморандумы, отчеты, письменные доклады, записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта

Невербальная

Поведение человека: гримасы лица, взгляд, интонация, тембр голоса, поза




Рис. 45. Типы и методы коммуникации


Естественно, что руководителей прежде всего интересует вопрос о том, какие коммуникационные методы следует выбрать для взаимодействия со своими сотрудниками. Здравый смысл подсказывает, а специальные исследования подтверждают, что выбор метода коммуникации зависит от характера передаваемой информации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, особенностей получателя информации. (см. рис. 46). Большинство руководителей предпочитают использовать несколько методов коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга. Например, после проведения совещания с подчиненными (устная коммуникация) направлять им меморандум с изложением основных моментов состоявшегося обсуждения.


Методы

Характеристики

Богатство передачи

Области эффективного использования

Обратная связь

Каналы

Личная беседа

немедленная

аудио и визуальный

(невербальный)

очень высокое

сложная коммуникация, требующая двусторонней связи

Телефонный разговор

быстрая

аудио

высокое

коммуникация, требующая двусторонней связи

Документ, направленный адресату

медленная

визуальный (вербальный)

ограниченное

четкая и рациональная коммуникация

Общий документ

очень медленная (часто отсутствует)

визуальный (вербальный)

низкое

официальная коммуникация на организационном уровне


Рис. 46


Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация не позволяет отправителю послания в полной мере контролировать его содержание, сопряжена со значительным уровнем помех в системе. Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течение неопределенного времени, что является очень важным для реализации функции управленческого контроля, а также дает возможность получателю информации уточнять ее неограниченное число раз.

Современные организации используют практически все доступные методы коммуникации для достижения стоящих перед ними целей. Ниже мы рассмотрим пять наиболее важных коммуникационных средств: внутриорганизационные правила и процедуры, меморандумы, справочник сотрудника, внутриорганизационные издания, электронная почта. (Такой вид организационной коммуникации, как личная беседа, достаточно подробно рассматривался в гл. 4 и 7.)

"Правила и процедуры" или "Политика и процедура" представляет собой письменный документ компании, устанавливающий порядок действий ее сотрудников в определенной сфере организационной жизни.

Крупные организации имеют сотни процедур, регламентирующих их деятельность по всем направлениям деятельности: продажам, производству, подбору персонала, установлению заработной платы, отношениям с государственными органами.

Меморандум, пришедший в частный сектор из государственного, представляет собой формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому (нескольким). Меморандум содержит фамилии адресатов, сотрудников, которым направляются копии, дату написания, тему послания (см. рис. 47).

Меморандум

Конфиденциально

Кому: И. Петряковой, начальнику конструкторского отдела

Копия: Н. Лентулову, директору по НИОКР

^ От А. Устинова, директора по персоналу

Дата: 12 сентября 2000





страница9/12
Дата конвертации21.05.2013
Размер4,51 Mb.
ТипУчебно-практическое пособие
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы