Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста. М.: 1997 icon

Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста. М.: 1997



Смотрите также:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9
ТОБИАС Л.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ. ВЗГЛЯД КЛИНИЦИСТА. – М.: 1997.


ПРОГНОЗ ПОГОДЫ НА ЗАВТРА, ИЛИ ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-ТРЕНИНГ?


Фигура бизнес-консультанта все больше «материализуется» и становится заметней на расширяющемся "поле" предпринимательства. Бизнес-консультирование вызывает интерес и у руководителей фирм — потенциальных заказчиков консалтинговых услуг, желающих работать эффективнее и получать больше, и у некоторых психологов, способных с толком применять свой профессиональный инструментарий именно в этой области.

Представим себе некоего господина N, который создал фирму и, чтобы "раскрутить" ее, вложил много — времени, сил, денег. И продолжает вкладывать ведь фирма – его детище, вот он и живет уже несколько лет по принципу "все лучшее – детям". Однако со временем все настойчивее всплывают вопросы: "А долго ли я еще смогу так пахать?» Не слишком ли много везу сам из того, что мог бы делать кто-то из подчиненных?» Почему "маховик" организации еще вчера крутился бесперебойно, а сегодня нет-нет да и проворачивается?" Финансовая, техническая, организационная сферы вроде бы отлажены. В чем же дело?"

Несколько лет назад всюду до оскомины и раздражения только и говорили что о «человеческом факторе». А ведь дело именно состоянии человеческой "экосистемы" каждой организации, в развитии навыков эффективной деловой и межличностной коммуникации у каждого сотрудника. И психолог-консультант анализирует состояние психологического климата фирмы и составляет прогнозы ее развития.

Как работает и с чем сталкивается бизнес-консультант — реальный, желательный, идеальный, — вы узнаете из книги, которую держите в руках. В своем резюме он может посоветовать руководителям фирмы, сотрудникам подразделений, работающих с кадрами или непосредственно с клиентами, пройти психологический тренинг.

Что же такое ТРЕНИНГ? Кому и зачем он нужен? Любому сотруднику организации — от руководителей до рядовых работников. И темы тренингов бывают самые разные стратегия продаж, эффективное лидерство, эффективные коммуникации в бизнесе, принятие решений, планирование времени, создание команд, управление стрессом и саморегуляция, развитие личностного потенциала и т.д.

Сегодняшние новые руководители «не учились на начальников» — время и ситуация позволили им стремительно изменить статус, уровень жизни, степень ответственности. «Деловая часть» их личности опередила рост остальных. Часто многие из них не очень уверенно чувствуют себя в «психологическом измерении»: недооценивают глубинные мотивы, которые движут поступками окружающих — коллег, подчиненных, партнеров, клиентов, испытывают трудности при работе в команде и при разрешении конфликтов; упорствуют, когда нужно разделить ответственность, да и себя самого частенько не понимают и не могут оценить по достоинству.

Тренинг — это особая форма обучения, которая отличается от традиционных тем, что его участники учатся на своем непосредственном опыте. Это «концентрированная среда» пристального внимания — к себе и другим. Менеджер получает возможность осознать те сильные стороны своего характера и индивидуальные находки, которые вознесли его наверх. И, осознав, применять их с большей легкостью и удовольствием Или увидеть те качества, которых ему недостает, чтобы сделать шаг вперед и, может быть, в будущем избежать уже допущенных ошибок. В самом деле, как еще энергичный, властный генеральный директор узнает, что в его "разносах" слышна жалобная интонация глубокой обиды на подчиненных? Кто объяснит разбитному менеджеру по кадрам, что его привычка обращаться к любой женщине не иначе как "красавица" воспринимается большинством из них не совсем так, как он думал, а с раздражением? Где, кроме как на тренинге, можно в игровой ситуации конфронтации изучить свои приемы ведения "ближнего боя" и самостоятельно дойти до восточной премудрости «Лучший бой — это тот, которого не было» (При этом не рискуя ни "лицом", ни отношениями, ни деньгами — в отличие от реальной ситуации, где те же выводы могут дорого обойтись.).

Вот наш знакомый господин N сетует на затянувшийся цейтнот, который не дает ему развернуться в полную силу и увидеть перспективы своего дела: заедают текучка и множество "точек контроля", которые требуют его личного внимания и участия. На тренинге есть возможность "проиграть" и такую ситуацию и без особого ущерба для самолюбия выяснить, что сверхзанятость — следствие сверхнедоверия даже к самому ближайшему окружению и убежденности в том, что у семи нянек родимое детище — фирма неминуемо окажется "без глаза".

Здесь можно выяснить до деталей и смоделировать, из каких шагов состоит тот или иной ваш навык принятие решения, установление контакта с коллегами, подчиненными и партнерами, мотивирование, разрешение конфликта, продвижение сделки и т.д. В таком "разобранном" виде легче осознать, какой из шагов в реальности обеспечивает успех, а какой — уводит в сторону от цели.

Часто сотрудники фирмы не видят, для чего они работают; ценности и цели фирмы и ее служащих не совпадают, да и сами проблемы организации не обозначаются, а находятся как бы "под столом". Есть целая серия специально разработанных деловых игр, которые дают возможность их участникам выявить проблему на уровне модели, осознать ее природу и заняться поисками решения: "испорченный телефон", принятие решения в эффективном совещании, "влезание в чужую шкуру" и т.д.

Последнее особенно важно для тренировки гибкости и умения "считывать" настроение партнера по его телесным реакциям: к примеру, собеседнику, который глубоко задвинулся в кресло, скрестил руки на груди, наклонил голову и нахмурил брови, бесполезно говорить: "Войдите в мое положение". Он отгородил «свое положение» от вашего множеством телесных защит и в данный момент явно не собирается идти вам навстречу. Именно на тренинге новый российский руководитель может «в лицах» увидеть и осознать, что полученное в наследство от "страны Советов" неумение входить в позицию другого и представление о том, что если ты «крутой», то не нужно никому «кланяться», — лучше заменить гибкостью. Именно гибкий предприниматель, как правило, выходит победителем в переговорах, при командной игре, в продажах.

Стресс — одно из "сопровождающих лиц" предпринимательства. Каждый борется с ним как может и не всегда подходящими способами — вплоть до "обезболивания" алкоголем.

На тренинге можно обучиться способам саморегуляции и использовать собственные ресурсы, чтобы снимать напряжение, не прибегая к "крайним мерам", по-новому ощущать полноту жизни. Кстати, современные психотехнологии видят в стрессе не чудовище, которое только и может, что съесть заживо, а мощный источник энергии, на безопасные способы управления которой и направлены десятки упражнений, техник и индивидуальных "домашних заданий" для участников тренинга.

Многие руководители не раз испытывали на себе и наблюдали у подчиненных снижение активности, погасшие глаза, состояние апатии при выполнении давно знакомой рутинной работы. На тренингах можно научиться тому, как привносить азарт и новизну в привычную деятельность, открыть в себе способность принимать нетривиальные решения и добиваться пусть небольших, но значимых успехов.

Тренинговая среда — это среда успеха: здесь не нужно учиться «для галочки», а потому все материалы усваиваются без напряжения и надолго. Здесь вы интересны другим, потому что другой, и вас воспринимают именно таким, какой вы есть. Время, проведенное здесь, — сжатое и концентрированное. Многие участники субъективно воспринимают, что с начала занятий прошло не 3-5 дней (как обычно длится тренинг), а раза в три больше — столько значимых внутренних событий происходит за этот промежуток И расстаются люди с отчетливым ощущением находок и желанием продолжить занятия.

Любой стабильной развивающейся организации, в которой четко распределены роли, время от времени стоит проводить психологические тренинга для сотрудников: это знак заботы об их профессиональном и личностном росте, это оздоравливает психологический климат, повышает эффективность работы самой организации на всех уровнях

Когда вы слышите по радио: "А теперь о погоде..." — то решаете для себя, взять зонтик или снять пиджак. Когда речь идет о "погоде" в вашей фирме и ее будущем, окончательное решение зависит от вас, а мы готовы помочь вам составить "прогноз погоды" Загляните на последние страницы этой книги.

Леонид Кроль, Ирина Куликова


^ 1. ЧТО ТАКОЕ ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА


Кто может нам сказать, каков наш рост?

Дорога постигается в движении.

Пусть озарит нас светом вдохновенья,

И головою мы коснемся звезд.

^ Эмили Дикинсон "Вдохновение"


Психология менеджмента, психологический консалтинг, психология корпоративного производства — за время своего существования эта дисциплина получила немало названий, но цель ее осталась прежней: сделать труд людей более эффективным. Она многое позаимствовала из клинической психологии и психотерапии, социологии, психологии труда, социальной психологии и прочих направлений, развивавшихся на протяжении XX века в недрах науки, изучающей внутренний мир человека.

Ее истоки сейчас уже трудно определить достоверно, поскольку первопроходцами психологии менеджмента являлись в основном не ученые, а предприниматели, озабоченные больше практическим эффектом своих организационных новшеств, чем их научным значением. Многие положения открывались по несколько раз и успешно забывались, не выходя за пределы узкого круга друзей и коллег придумавшего их бизнесмена.

Сегодня в психологии менеджмента четко просматриваются два течения: организационно-индустриальное и клинически-консультативное1. Первое делает упор на изучение крупных коллективов, психологических аспектов социальных процессов и широко используется при планировании широкомасштабной кадровой стратегии.

Второе специализируется на работе с конкретными личностями, что делает его особенно эффективным при индивидуальном подборе служащих.

Каждое направление имеет свой понятийный аппарат и методологический арсенал. Приверженцы организационно-индустриального подхода сосредоточиваются на изучении групповых процессов, иерархий социальных структур и, как правило, применяют стратегию оценки объекта исследования по многим шкалам. "Клиницисты" больше фокусируются на индивидах, теории личности и оценке индивидуальной характеристики.

Практики индустриально-организационного подхода обнаруживают проблемы в психологическом климате коллектива, обобщают данные статистических исследований, выводят столбцы диаграмм. Клиницисты работают с проблемами руководителей, воспроизводящих в своем стиле лидерства свою семенную историю, или сотрудников любого ранга, не достигающих уровня своих возможностей, а также выясняют соответствие поставленных задач сильным и слабым сторонам конкретного работника.

Оба направления, разумеется, неразрывно связаны и составляют единую науку. Ни один серьезный психолог не станет недооценивать то колоссальное влияние (как позитивное, так и негативное), которое способна оказывать на общий настрой коллектива отдельно взятая личность. В свою очередь, самый ярый поклонник индивидуального подхода не может не признать, что правильная организация труда, разумно сочетающая свободу субъекта с необходимостью коллектива, является ключом к формированию здорового психологического климата.

Развиваясь, обе традиции заимствовали друг у друга приемы и навыки и таким образом взаимно обогащались.

Кто же такие психологи-консультанты? В двух словах, это люди, изыскивающие способы помочь работникам трудиться продуктивнее. В их задачи входит:

• улучшение психологического климата в организации и повышение "боевого духа" ее сотрудников;

• совершенствование практики подбора кадров;

• модернизация организационной структуры:

• оказание поддержки служащим в развитии их способностей;

• сплочение коллектива в единую команду;

• формирование доброжелательной атмосферы на производстве;

• помощь людям в преодолении стрессов:

• достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой;

• устранение конфликтов;

• снижение текучести кадров;

• оценка производственных программ с точки зрения психолога;

• проведение разумной политики поощрения и наказания на фирме;

• консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и т.д.;

• и многое, многое другое.

Психологи-консультанты проводят индивидуальные беседы, читают лекции, устраивают семинары. Они работает в организациях-заказчиках и в своих офисах. Их заключения касаются широкого спектра вопросов: от психологической оценки директоров до отчетов о внедрении различных профессиональных новшеств. Психолог-консультант может выступать в роли советника, эксперта или ученого, но всегда должен оставаться независимым и беспристрастным наблюдателем, соблюдающим полную конфиденциальность.

Его оружие — тесты, психологический анализ, наблюдательность, выдержка, доверительность. Он исследует человеческую личность и стремится сделать ее совершеннее.

Но не следует смешивать специалиста по психологии менеджмента с обычным психологом (по крайней мере, в привычном понимании), хотя между ними действительно много общего. Разграничение между ними проходит там же, где пролегает линия, разделяющая частную жизнь и трудовую деятельность.


^ КЛИНИЧЕСКИ-КОНСУЛЬТАТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

Это направление ориентировано на индивидуальную работу с людьми, и поэтому особенно тщательно изучает законы психологической мотивации, поведение и влияние социокультурной среды на внутренний мир человека. Образно выражаясь, клинически-консультативное направление стремится разрешить общие проблемы с помощью решения проблем частных лиц. Его основной вопрос: как изменения психики отдельных работников влияют на функционирование организации в целом (а не наоборот).

Психолог-консультант, придерживающийся клинически-консультативного направления, всегда балансирует на лезвии бритвы. С одной стороны, он должен как можно глубже проникнуть во внутренний мир клиента, узнать о нем больше, чем тот знает о себе сам, понять, чем обусловлены его индивидуальные особенности. С другой стороны, психолог обязан оставаться в стороне, "возвышаться над схваткой". Поддерживать равновесие между этими двумя тенденциями очень непросто.

Клиницисту необходимо иметь солидное терпение. Привычки, взгляды, навыки, склонности человека, формирующиеся на протяжении всей его жизни... Невероятно много надо изучить, чтобы составить себе верное представление о клиенте. Уйма времени и сил тратится на одни только биографические справки.

И еще: клиницист ни в коем случае не может позволить себе насильственно вторгаться в естественный ход событий. В сложном процессе "реакции" межличностных отношений он не "реактив", а катализатор, фактор, подталкивающий весь процесс в нужном направлении. Самый одаренный психолог не в состоянии придать человеку способности, которыми тот не обладает, зато он может помочь разбудить скрытые силы, до сих пор лежавшие под спудом.

Девиз клинически-консультативного направления: "Хорошие работники — процветающая фирма". Как и всякая "штучная" работа, труд психологов-клиницистов стоит недешево, но раз организации готовы за него платить, видимо, он того стоит.


^ 2. КОРНИ И ВЕТВИ


Даже нетворческий ум в состоянии обнаружить неправильный ответ, но лишь творческому уму дано заметить неправильный вопрос. (Энтони Джей)


«Дело о неожиданной премии»


Однажды психолог-консультант провел целый день в одной из компаний. Под вечер, когда служащие уже начали расходиться по домам, ее президент пригласил психолога к себе в кабинет.

— Прежде чем мы с вами расстанемся, — сказал он, — я хочу задать вам вопрос относительно системы выплаты премий. Как вы считаете: не лучше ли удивить работников, выплатив им неожиданные премии, или, наоборот, каждому из них следует четко разъяснить основания, по которым производится материальное поощрение? Лично я склоняюсь к первому варианту, поскольку люди, получившие награду, словно свалившуюся с неба, обрадуются ей сильнее.

После долгого дня психолог чувствовал себя совершенно измотанным.

— Хороший вопрос, — медленно произнес он, пытаясь сосредоточиться, — с одной стороны, не приведет ли ваше решение к бесцельному распылению премиального фонда? С другой стороны, а вдруг премия-сюрприз действительно побудит сотрудников лучше относиться к фирме... Это надо серьезно обдумать.

Но думать после десяти часов беспрерывной умственной работы оказалось нелегкой задачей. Связные мысли не приходили, мелькали какие-то беспорядочные обрывки.

«По-моему, жесткой корреляции между системой поощрений и поведением служащих не существует... (16)

Зачем их радовать?..

Наверное, надо провести дополнительное исследование...

Будет ли премия действительно неожиданной?..

Что же он на самом деле хочет услышать?..

Где тут главная трудность?..

Здесь что-то не так... «Лучше относиться к фирме...»

Интересно, как же в действительности почувствуют себя неожиданно премированные?»

Президент фирмы выжидательно смотрел на психолога. Он явно ждал какого-то ответа. Психолог откинулся на спинку кресла и медленно покачал головой:

— Расскажите, пожалуйста, поподробнее, что вы сами об этом думаете?

Из разговора консультант почерпнул для себя немало интересного. Теперь он имел на выбор несколько вариантов решения. Первый: узнать, чего именно хочет добиться руководитель компании, и помочь ему разработать премиальную систему, направленную на достижение желаемого результата. Для специалиста в области мотивации поведения человека это не представляло труда.

Второй вариант: президент — полнейший профан в психологии и его представление о том, что движет человеческим поведением, наивно. Тогда задача консультанта — провести с ним разъяснительную работу и рассказать о всем разнообразии способов поощрения — как материальных, так и нематериальных. Важность последних ни в коем случае нельзя недооценивать, иначе неизбежна потеря контакта менеджера с коллективом. Подобные промахи, кстати, допускают даже весьма опытные руководители. Но в нашем случае разговор непременно перерос бы в дискуссию об общеколлективных ценностях, о возможности влиять на людей, не затрагивая их меркантильные интересы, о наиболее оптимальном балансе между формами поощрения и т.д. В этой сфере каждый босс считает себя крупным знатоком и не склонен прислушиваться к мнению специалиста. Содержательной беседы здесь бы не получилось.

Третий вариант (именно он впоследствии и оказался правильным): попробовать разобраться в самой сути вопроса.

Почему президент вдруг задал его? И ожидает ли ответа по существу? Клиницист должен воспринимать вопрос не как основание для ответа, а как причину для вдумчивого исследования. Не чувствует ли президент в глубине души разочарование от того, что не смог сплотить коллектив в единую команду? Он занимает свой пост всего пять (17) месяцев. Считает ли он, что сумел утвердить свой авторитет? А если нет, является ли его фиаско как лидера организации реальностью или плодом воображения?

Психолог вспомнил, что компания была создана недавно и начала активную деятельность на рынке всего за три недели до описываемого разговора. А двумя днями ранее президент собрал совещание руководителей отделов, указал на отсутствие в настоящий момент какой-либо прибыли, однако согласился, что сейчас это пока еще не должно вызывать серьезного беспокойства, поскольку времени прошло совсем мало. Как видно, президент, по крайней мере на словах, был готов к довольно вялому началу. Кстати, за время работы психолога в фирме, президент произвел на него впечатление энергичного и компетентного руководителя. Тем более удивительными казались подобные рассуждения о системе премиальных выплат в устах весьма толкового в других отношениях менеджера.

Теперь психолог мог поставить «диагноз». Каждый руководитель сознательно или бессознательно стремится укрепить свой авторитет среди подчиненных, и это отнюдь не плохо, если только не проистекает из внутренней неуверенности в собственных силах и не превращается в завоевание популярности любой ценой. Вот и президент, чувствуя, что не справился с ролью мозгового центра компании, лихорадочно изыскивал другие пути произвести на служащих благоприятное впечатление; например, ввести максимально устраивающую их поощрительную систему.





страница1/9
Дата конвертации08.06.2013
Размер1,63 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5   6   7   8   9
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы