Бийск Издательство Алтайского государственного технического университета 2011
| ОСНОВЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Т.Д. НазаркинаД.Р. Мамашев |
Смотрите также:
- Всероссийской научно-практической конференции 25 апреля 2012 года Бийск Издательство Алтайского
- Высокотемпературные установки и технологии Бийск Издательство Алтайского государственного
- Проектирование авиационных и ракетных двигателей Бийск Издательство Алтайского государственного
- Технология машиностроения Бийск Издательство Алтайского государственного технического
- Химическая технология полимерных композиций
- Учебное пособие «Основы современной социологии» Год издания: 2001 Издатель: Издательство
- Учебное пособие Издательство Пензенского государственного университета
применение особых носителей управленческой информации – бюджетов;
присвоение структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности;
высокий уровень децентрализации управления предприятием.
разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений – при участии руководителей всех центров ответственности;
консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;
обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
внесение корректировок в бюджеты на основе предложенных поправок.
сравнение показателей фактических результатов деятельности с заложенными в бюджет нормативными показателями, выявление положительных и отрицательных отклонений;
определение причин и выявление виновников произошедших отклонений;
выделение бюджетных отклонений за счет изменений в стоимости ресурсов;
оценка степени эффективности использования ресурсов.
На современном этапе развития производства возрастает важность процесса планирования, как одной из основных функций управления. Для того чтобы предприятию выжить и успешно развиваться в условиях рыночной неопределенности, нужно выработать планы действий для различных вариантов развития внешней ситуации, скоординировать работу структурных подразделений, распределить ответственность. Планировать поведение компании в разных внешних условиях нужно заранее, иначе в нужный момент может просто не оказаться в наличии необходимых для маневра ресурсов [1]. Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия [2]. Неотъемлемым элементом процесса планирования является составление бюджетов. Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводственных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей. Эффективная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить как складывается ситуация не только в отдельных структурных подразделениях, но и в целом по организации [3]. Система бюджетирования представляет собой организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием, наиболее важными из которых являются: По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата, включающий в себя определенные статьи и плановые показатели за конкретный временной период. Он составляется до начала выполнения предполагаемых действий и носит директивный характер. При этом менеджеры несут персональную ответственность за его исполнение. Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. При помощи бюджетного управления руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. В начале отчетного периода, на который разработан бюджет, он является планом или эталоном, представляя своеобразный отчет о желаемых результатах. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации. В конце периода бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления «узких» мест в целях повышения эффективности управления в будущем. Процесс бюджетного управления включает несколько стадий: Конкретную форму составления бюджета выбирает непосредственно его разработчик исходя из требований точности, определенности и полноты информации. Структура бюджетов, содержание бюджетных статей и согласованность их между собой, определяется исходя из реальных задач предприятия, специфики деятельности и других факторов. При разработке бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, стремясь достичь общих целей, стоящих перед организацией. Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации (рисунок 1). Разработка текущих операционных бюджетов начинается с построения бюджета продаж, который является основой составления всех остальных операционных бюджетов. Бюджет реализации отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, в нем возможна группировка по товарным группам, видам деятельности и секторам рынка. На основе бюджета продаж составляется бюджет производства продукции. В нем отражается объем производства продукции, который должен быть достигнут для того, чтобы обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж исходя из существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции.   Рисунок 1 – Организация бюджетного планирования Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет потребности в материалах иногда объединяют в один. В нем отражается количество материалов, необходимых для производства запланированного в бюджете производства объема продукции. Исходя из существующих складских запасов материалов, определяется необходимые объем и сроки закупки по видам материалов. Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Ответственность за составление бюджета прямых затрат на материалы и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных структурных подразделений. В бюджете производственных накладных расходов отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько видов общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. На основании показателей производственных бюджетов формируется бюджет цеховой себестоимости продукции. Бюджет производственной себестоимости содержит данные о прямых затратах на материалы и на оплату труда, общепроизводственных расходах и итоговую производственную себестоимость. По каждому виду продукции планируются соответствующие значения на единицу продукции и на весь выпуск. В бюджете административно-управленческих расходов по каждой статье расходов приводятся соответствующие значения. Бюджет расходов на продажу содержит данные по каждой статье расходов на единицу и весь выпуск для конкретных видов продукции. По широте охвата выделяют частные бюджеты и генеральный бюджет организации. Рассмотренные бюджеты, составленные для различных подразделений, являются частными бюджетами. Генеральный бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность организации. Он составляется на базе данных частных бюджетов подразделений, объединяя и суммируя их показатели. На основе генерального бюджета создаются прогнозный баланс, плановый отчет о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств. По истечении периода, на который были составлены бюджеты, производится сопоставление фактических результатов деятельности организации с бюджетными показателями, анализируются отклонения. Данный анализ позволяет идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, а также выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе составления бюджета. Этот анализ включает четыре уровня: Оценка работы каждого центра ответственности и его руководителя осуществляется по результатам сравнения фактических и бюджетных данных за год. Таким образом, поскольку целью внедрения на предприятии системы бюджетного управления является повышение эффективности деятельности, а основным критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами, то можно выделить следующие факторы, способствующие такому повышению [4]: 1. Сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется. 2. Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. 3. Бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, учет, анализ и регулирование. 4. Становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Литература 1. Мошкина, Д. Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса / Д. Мошкина // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2009 г. – № 9 (СПС «Консультант плюс»). 2. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / М.А. Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2007. – 570 с. 3. Кандалинцев, В. Бюджетирование: с чего начать / В. Кандалин-цев // Свой бизнес. – 2003. – № 7. 4. Лапенков, В.И. Основы бюджетирования / В.И. Лапенков // технологии корпоративного управления. – Режим доступа: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_22 – свободный.
|
