1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Тема Внешняя и внутренняя среда организации icon

1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Тема Внешняя и внутренняя среда организации



Смотрите также:

РАБОЧИЕ МАТЕРИАЛЫ К ЛЕКЦИЯМ ПО «ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА»


(Из учебного пособия М.А. Аксеновой «Менеджмент»)


СОДЕРЖАНИЕ


Тема 1. Сущность и характерные черты современного менеджмента

Тема 2. Внешняя и внутренняя среда организации

Тема 3. Характеристика составляющих цикла менеджмента

Тема 4. Организация. Типы структур организаций

Тема 5. Планирование. Стратегические и тактические планы

Литература


Тема 1. Сущность и характерные черты современного менеджмента

Студент должен знать: эволюцию менеджмента, сущность современных подходов в менеджменте.
^

Сущность и понятие менеджмента. Менеджмент как наука.


Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.

Обычно такая деятельность осуществляется в некоторых организациях (предприятиях, фирмах и т. д.), созданных с этой целью.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Американское определение менеджмента - «делать что - либо руками других». Менеджмент как учебная дисциплина должен дать общую концепцию управления, точно определить место и взаимосвязь его отдельных фаз, а также дать практические навыки управления.

Любое управление происходит внутри конкретной организации. При этом управляют: созданием этой организации, взаимодействием ее частей, производственным процессом, развитием организации, ее взаимоотношениями с другими субъектами рыночной среды.

Вне зависимости от уровня управления разделение труда неминуемо ведет к реализации принципа: «кто производит - не управляет, кто управляет - не производит».

Если у Вас нет подчиненных, и Вы организуете свою работу сами - Вы производственник. Если Вы управляете подчиненными, то Вы ставите им задачи, проводите инструктаж, передаете опыт, предоставляете средства, информацию, делегируете полномочия и контролируете (подводите итоги процесса). Таким образом, Вы не только управляете людьми, но и должны мотивировать их действия. Каждая ошибка - это не только потери в деньгах, но и разочарование, потеря потенциала Ваших сотрудников. Управление - это наука и искусство одновременно, и прежде всего потому, что Вы управляете людьми с их субъективными особенностями.

Термин «менеджмент» американского происхождения, по своей сути он означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей.

Существует несколько определений менеджмента. Приведем несколько наиболее употребляемых:

Менеджмент: 1) способ, манера общения с людьми;

2) власть и искусство управления;

3) особого рода способность и административные навыки.

Менеджмент - теория и практика управления производством и сбытом, ориентированные на повышение их эффективности и увеличение прибыли.

Менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации.

Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Таким образом, более полное определение менеджмента можно сформулировать следующим образом:

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Управление включает три аспекта:

  • институциональный аспект («Кто» управляет и «кем»);

  • функциональный аспект («Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых);

  • инструментальный аспект («Чем» осуществляется управление).

Наука управления возникла на основе многолетнего накопления эмпирических знаний, сформировавшихся теорий управления. Предметом науки менеджмента являются общественные отношения между людьми в сфере управления, выявление факторов и условий, влияющих на эффективность организованной трудовой деятельности.

Основы науки базируются на философии, очевидна связь менеджмента с политологией, социологией и другими науками. Огромное значение имеют положения трудового права, а также нормы гражданского и административного законодательства, экономика предприятия.
^

Цели и задачи менеджмента.


Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности (доходности) в деятельности организации. Это достигается путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что прибыль – не причина существования предприятия, а результат его деятельности.

Целью менеджмента в изменчивой рыночной среде является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и будущем. Для этого требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

В задачи менеджмента входит:

  • организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей;

  • обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке;

  • постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация работы всех ее подразделений;

  • определение конкретных целей развития организации;

  • разработка стратегий развития организации;

  • определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

  • постоянный поиск и освоение новых рынков;

  • стимулирование работы сотрудников фирмы и др.

    .

Основные функции менеджмента, его принципы и методы.

Еще в начале XX века Анри Файоль сформировал пять исходных функций или элементов менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация, контроль.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Функции исполняются в организации любого уровня, они взаимосвязаны, проникают друг в друга. Реализация каждой функции исполняется с применением остальных.

Так, реализация функции планирования напрямую влияет на функцию организации и координации, опосредованно – на мотивацию и контроль, причем сам процесс планирования подлежит обязательному контролированию.

Функция координации находится в прямой зависимости со всеми остальными функциями, только с ее помощью возможна реализация остальных. В свою очередь процесс координации требует планирования, четкой организации, мотивации персонала и своевременного контроля.

Функция мотивации влияет на коллектив в целом и отдельных сотрудников в частности, в форме общественного воздействия, коллективных и поощрительных мер.

Контроль реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления нарушений и анализа причин этих нарушений и отклонений.

Для реализации основных функций менеджмента выработаны соответствующие методы. Они делятся на четыре группы:

  • организационные методы

Суть – перед началом любой деятельности необходимо произвести ряд действий по ее организации: выработка целей, нормативов, создание проектов, определение методик и правил конкретных действий.

Применение организационных методов изначально создает основу деятельности. Они считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп методов – административных, экономических и социально-психологических.

  • административные методы (методы властной мотивации)

Сущность – в открытом и регулируемом определенными нормами принуждении людей к какой-либо деятельности. При их применении руководитель (менеджер) берет на себя полную ответственность за результат деятельности, исполнитель же отвечает только за прямое неисполнение инструкций.

  • экономические методы

Сущность – в установлении только общих целей и направлений деятельности без формулировки последовательных шагов к достижению. Заинтересованность в наилучшем результате – экономическая, выражается в основном в денежных выплатах сотрудниках по результатам труда.

  • социально-психологические методы

Сущность – в формировании психологического климата в коллективе, наилучшим образом способствующего достижению высших трудовых результатов. Наряду с общим моральным климатом применяется высокая оценка индивидуальных достижений каждого сотрудника.

Существует множество принципов, в соответствии с которыми осуществляется процесс управления предприятием. Наиболее значимые из них:

  • принцип научности (не только использование менеджером в деятельности данных и выводов множества наук, но и поиск индивидуальных подходов к ситуации, владение искусством межличностного общения);

  • целенаправленность управления (управленческий процесс всегда ориентирован на решение конкретных проблем);

  • функциональная специализация в сочетании с универсальностью (к каждому объекту управления имеется свой подход, учитывающий его специфику; однако, наряду со спецификой, применяется универсальный подход к людям как таковым);

  • последовательность управленческого подхода (элементы или стадии управленческого процесса должны следовать друг за другом в определенном порядке);

  • учет личных особенностей работников и общественной психологии;

  • обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности (избыток прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую инициативу, поскольку проявление излишней активности может грозить крупными неприятностями);

  • обеспечение общей заинтересованности всех участников управления в достижении целей, стоящих перед фирмой (достигается путем материального и морального поощрения отличившихся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений; решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут выполняться быстрее и лучше, чем спущенные сверху).



^

Стадии менеджмента и его характерные черты.


В зависимости от видов и последовательности деятельности менеджмент делится на три стадии: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление включает:

  • выработку цели менеджмента;

  • прогнозирование (в качестве предвидения результатов развития);

  • перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленных целей

^ Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер. Включает организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов и руководство как распорядительство (мотивацию) в условиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов и выступает в качестве исходного пункта нового цикла управления.

Характерные для менеджмента черты включают экономический, организационно-технический, правовой и социально-психологический аспекты.

Экономический аспект – управление процессом производства, в ходе которого достигается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

Социально-психологический аспект характеризует деятельность особой группы лиц по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей.

Правовой аспект отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Организационно-технический аспект включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.
^

История развития менеджмента.


Как наука менеджмент появился 100 лет назад, хотя управление существовало уже с древнейших времен. 3тыс. лет назад существовало право, управление и экономические процессы. Мощные организации имели управление. Люди пытались переложить свой опыт на идеи управления. За 100 лет в менеджменте сформировалось достаточно много научных направлений (подходов и школ). Они возникали и достигали апогея в своем развитии в разное время. Время и место их возникновения не случайно, а является следствием развития производительных сил и производственных отношений в наиболее развитых странах. При этом важно отметить, что расцвет новой школы не означал отказа от идей и свертывания работ предшествующих школ. Просто новая школа привносила наиболее свежие идеи в практику управления, оказывая на него доминирующее воздействие. В целом, в эволюции менеджмента не было больших скачков. Научные школы шли параллельно.

^ Основные направления (школы) менеджмента за этот период разделяются на 4 подхода:

I. Школы управления:

1) школа научного управления (1885-1920). Ф.Тейлор в 1911 году опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента», чем положил начало признания управления наукой. Научное направление Тейлором было развито в четырех областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование. Детальное изучение отдельных действий, затрат времени на них и проведение экспериментов позволило Тейлору разработать оптимальные методы выполнения производственных и трудовых операций, нормы времени на них, осуществить стандартизацию орудий и рабочих условий и доказать, что для наиболее эффективной работы их требуется неукоснительно исполнять. Выполнение планового задания являлось основным условием вознаграждения. Впервые было обращено внимание на профессиональный отбор людей для конкретной работы.

Вклад:

  • использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи;

  • отбор работников по профессиональному принципу;

  • обеспечение работников ресурсами, необходимыми для выполнения их задач;

  • использование материального стимулирования.

Достоинство: управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Недостатки: исследования велись на уровне ниже управленческого.

^ 2) административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920-1950) В деятельности любой организации А. Файоль выделял следующие основные стороны: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную, защитную. Каждая из них нуждалась в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, организации, координации, контроля, мотивации. По мнению А.Файоля, оно осуществлялось в соответствии с 14 принципами, которые сохраняют свое значение и по сей день. К принципам управления относятся: разделение труда, власть – ответственность, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала. Основное достоинство данной школы: - создание универсальных принципов (методов) управления организацией. Выделяется 2 аспекта:

  1. разработка рациональной системы управления организацией. Суть данного подхода заключается в оптимальной организации разделения по подразделениям, по функциональному признаку.

  2. построение структуры организации и управления работниками.

Недостатки: отсутствие заботы о социальных аспектах управления. Здесь не видно человека, а только организацию в целом.

  1. школа человеческих отношений (1930-1950) была определена специалистом в области менеджмента Э.Мейо. (1880 – 1949). Открытие Э. Мейо доказало, что на рост производительности труда социальные и психологические факторы оказывают значительно большее влияние, чем физические условия труда, при условии, что сама организация труда уже в достаточной мере рациональна и эффективна. В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а это в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Для увеличения производительности труда необходимо проявлять большую заботу о работниках, что позволяет возрасти их уровню удовлетворенности.

Цель данной школы – изыскание методов налаживания межличностных отношений.

Вклад:

  • применение приемов управления межличностных отношений для повышения степени удовлетворенности и производительности;

  • применение наук о человеческом поведении в управлении.




  1. количественная школа Винера, Акоффа (1950-1970) - компьютерное математическое моделирование ситуаций, использование математики, математических моделей при моделировании управленческих ситуаций.

Вклад:

  • углубление и понимание человеческих проблем благодаря их моделированию;

  • развитие количественных методов оценки принятия управленческих решений.

^ II. Процессный подход

III. Системный подход

IV. Ситуационный подход

Процессный подход. В основе лежит определение любой деятельности как непрерывного процесса. Эта школа определила, что самый эффективный подход – это организация управления как процесса.

^ Системный подход сформировался из административной школы. Ее взгляд: любая деятельность – это система, т.е. некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад.

^ Ситуационный подход центральным моментом и определяющим фактором управления является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, который существенно влияет на организацию в данной конкретной ситуации. Согласно ситуационному подходу организационная структура предприятия и ее элементы есть ничто иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.
^

Отличительные черты современного менеджмента.


1. Системный подход к управлению, который состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии.

2. Ситуационный принцип управления утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией.

3. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности.

4. Механизация и автоматизация управленческого процесса представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники.

5. Демократизация управления проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений.

6. Интернационализация менеджмента означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.


^ Основные различия российского и зарубежного менеджмента.

Наиболее ярко и резко проявлялась эволюция управленческой мысли в нашей стране. Если в начале века представители философских, математических и экономико-управленческих направлений занимали лидирующие позиции, то за годы действия административно-командной системы успешно развивались лишь количественный подход и подход Файоля что и привело к доминированию исполнительного менталитета на всех иерархических уровнях. Это является основной причиной трудностей перехода к рыночным отношениям.

К настоящему времени сформировалась новая парадигма управления в РФ, включающая в себя следующие основные направления:

  • гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных связях, с государственным регулированием социально-экономических процессов;

  • формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых социально ориентированных систем;

  • самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе хозяйствования;

  • сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора экономики.

Различие между отечественным и зарубежным менеджментом проведем по следующим основным пунктам:

^ 1. Преобладающий метод управления. В США и Западной Европе - экономический, дополнен командным и социально-психологическим. В России - командный, дополнен экономическим и немного социально-психологическим.

2. ^ Преобладающий стиль руководства. В США и Западной Европе – консультативно демократический или благосклонно-авторитарный. В России - эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный. Япония - основанный на участии или консультативно-демократический.

3. ^ Сосредоточенность менеджеров. В США и Западной Европе - на деле ,или на людях, или на том и другом. В России - на себе или на деле, или на том и другом. В Японии - на людях и на деле.

4. Преобладающий тип управленческих решений. В США и Западной Европе - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный. В Японии - компромисс.

5. ^ Структура управленческих решений. В США и Западной Европе короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В России - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: “хотели как лучше, получилось как всегда”. В Японии - длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.

6. ^ Преобладающий тип мотивации как процесса настройки на труд. В США и Западной Европе - мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов. Россия - мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Япония - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания.

7. Планирование. США и Западная Европа - упор на долгосрочное стратегическое планирование. Россия - работа на основе краткосрочных планов или бесплановая. Япония - тщательное стратегическое и тактическое планирование.

8. ^ Демократизация производства. В США и Западной Европе - умеренное привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение к управлению. Япония - активное привлечение работников к управлению.

9. ^ Автоматизация управленческих решений. США и Западная Европа - высокая и очень высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - очень высокая и высокая.

10. Организационная культура. США и Западная. Европа - высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - высокая.

11^ . Назначение на высокую руководящую должность. США и Западная. Европа - требуется высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы. Россия - необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Японии - обязательно базовое высшее образование (предпочтительно университетское) плюс наличие степени как результата защиты новой научно - практической работы.


^ Тема.2 Внешняя и внутренняя среда организации


Студент должен знать: составляющие внешней и внутренней среды;

уметь: определять влияние факторов рабочей среды функционирования организации на эффективность менеджмента

^ Понятие внешней среды. Факторы внешней среды.

Внешняя среда является одним из главных на сегодняшний день фактором, определяющим границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов.

Организация вынуждена постоянно приспосабливаться к среде, оценивать по ее реакции успешность своих действий. Из внешней среды в организацию поступают ресурсы, которые в ней перерабатываются и преобразуются в продукцию и услуги.

Принято выделять четыре основных характеристики внешней среды:

  • взаимосвязанность факторов внешней среды (уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие);

  • сложность внешней среды (общее число воздействующих на организацию факторов, а также уровень вариативности каждого);

  • подвижность среды (скорость изменения в окружении организации, которая может быть различна для ее подразделений. Чем выше скорость изменений, тем больший объем информации требуется для принятия решений.);

  • неопределенность внешней среды (соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации).

Выделяют следующие факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

К элементам внешней среды можно отнести:

1. Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2. Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации и учитываются при разработке задач и планов.

3. Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4. Учредители и акционеры.

5. НТП - одна из главных движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции.

6. Государство - устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность организации с помощью законов.

7. Финансовые организации.

8. Учебные заведения.

9. Источники трудовых ресурсов.

10. Криминальные структуры.

Внешняя среда влияет на предприятие либо прямо, либо косвенно.

Среда прямого воздействия включает факторы непосредственного влияния на деятельность организации: контрагентов, вкладчиков, акционеров, рынок труда, систему законодательства, государственный контроль и т.д.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но в той или иной степени влияют на ее функционирование. К ним относят состояние экономики страны в целом и регионов в частности, НТП, социокультурные и политические изменения.

Современный менеджмент считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую - внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу.

^ Внутренняя среда организации и ее основные элементы

Внутренняя среда предприятия - это совокупность средств производства, персонал, культурные традиции, ценности, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Внутренняя среда – это переменный фактор, напрямую влияющий на лицо фирмы.

На предприятии должен идти непрерывный процесс анализа внутренней среды на основе обновляющейся информации.

Анализ позволяет вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, навыки и умения, на которые предприятие сможет рассчитывать в конкурентной борьбе.

Анализ внутренней среды проводится по ее элементам:

  • производство (объем, структура, темпы производства, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, резервные мощности, экология производства, контроль качества, патенты, торговые марки и т.д.);

  • персонал (потенциал, квалификация, количественный состав работников, текучесть кадров, стоимость рабочей силы);

  • организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, престиж и имидж фирмы, организация системы коммуникаций);

  • маркетинг (произведенные фирмой товары, доля на рынке, каналы сбыта, маркетинговый бюджет, нововведения, качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование);

  • финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства, эффективная система учета).

Внутренняя среда полностью управляется предприятием.


Тема 3.^ Характеристика составляющих цикла менеджмент

Студент должен знать: составляющие цикла менеджмента и их характеристику

Управление как процесс (цикл) достижения целей

Процесс управления является определенной последовательностью связанных между собой этапов работы по изменению объекта. Цикл менеджмента – это основа управленческой деятельности. Он представляет совокупность основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование позволяет поддерживать непрерывность и пропорциональность производства, способствует рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Эффективная организация производственного процесса обеспечивает необходимое согласование всех элементов системы.

Мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для укрепления производственной и трудовой дисциплины.

Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечивает действенную оценку хода и результатов процесса производства, создает условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия.

Люди объединяются в группы ради достижения общих целей, которые каждый из них в отдельности реализовать не в состоянии. Это основная причина кооперации усилий отдельных людей в рамках одной организации, В процессе совместной деятельности необходимо достичь поставленные цели с максимальной эффективностью. Для этого нужно оптимально использовать имеющиеся ресурсы организации: идеи, информацию, людей, материалы, финансы, технологии и т.п.

Процесс соорганизации и преобразования ресурсов ради максимально эффективного достижения поставленных целей и составляет сущность менеджмента. В данном случае менеджмент рассматривается как процесс, т.е. последовательность действий во времени и в пространстве, обеспечивающих достижение поставленных целей.

^ Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели организации — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев, ее цель—служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных организаций обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет ей больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.

Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует.

Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация, почему люди в ней поступают так, а не иначе.
^

Функции целей


Цели оправдывают существование, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия).

Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение.

Цели являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель — обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.

Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям.

Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнении и результативности.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства.

Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность. Различают три типа организационных целей:

  • официальные;

  • оперативные;

  • операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны работникам;

3) приняты ими к исполнению.

Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу.

Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования.
^

Требования к целям


Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы.

Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении.

Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий.

Цели организации обычно затрагивают:

- прибыльность;

- рынки;

- производительность;

- продукцию;

- финансовые ресурсы;

- производственные мощности, здания, сооружения;

- исследования и внедрение новшеств,

- организацию;

- человеческие ресурсы;

- социальную ответственность


Качество целей является важным мотивирующим условием их успешной реализации. На достижение целей направлены функции управления. В каждом конкретном случае содержание функций в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта. Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности – это выполнение общих функций, которые составляют цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Цикл – это совокупность процессов, совершаемых в течение определенного периода времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.


ема 4. Организация. Типы структур организаций.
^

Понятие организации и ее основные признаки.


Студент должен знать: принципы построения структур управления, основные типы структур; уметь: определять преимущества и недостатки различных типов структур.

Организация представляет собой пространственно-временную структуру производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация – это единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Организация представляет собой социальную общность, группу людей, объединенных общей программой, общей целью или задачей.

К организации предъявляют следующие требования:

  • наличие не менее двух людей, которые считают себя частью данной организации;

  • наличие не менее одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

  • добровольное и сознательное направление трудовых усилий членов группы на достижение общей цели.

Деятельность любой организации проходит пять основных стадий:

    1. рождение организации: цель – выживание; руководство – единоличное; основная задача – выход на рынок;

    2. детство и юность: цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; руководство – жестко контролирующее; основная задача – полный захват своего сегмента;

    3. зрелость: цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; руководство – демократичное, делегирование полномочий; основная задача – завоевание рынка;

    4. старение организации: цель – сохранить достигнутое; руководство – четкая координация действий; основная задача – стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;

    5. возрождение: цель – оживление по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, научной организации труда. При неудачном подходе эта стадия может смениться стадией умирания (исчезновения).

Для достижения намеченных целей организация использует в процессе производственной деятельности различные ресурсы. Основные ресурсы – это люди, основной и оборотный капитал, идеи, технологии и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов – достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.

Основой организации является разделение труда. Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное распределение труда – деление на элементы и составляющие, это распределение по профессиональному признаку между участниками трудового процесса. Так, на производственном предприятии основные направления такого деления – производство, маркетинг, учет, финансы и т.д.

Вертикальное распределение труда отделяет управление (координирование действий отделов и сотрудников) от самих действий. Управление организацией осуществляется по следующим направлениям:

  • общее руководство – выработка концепций, выбор общей стратегии и реализация основных перспективных направлений деятельности;

  • технологическое руководство – поиск, разработка и внедрение прогрессивных технологий;

  • экономическое руководство – стратегическое и оперативное планирование, анализ финансово-экономической деятельности предприятия, организация маркетинга, финансовой деятельности, стимулирования труда;

  • оперативное управление – составление оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж;

  • управление персоналом – набор, распределение и обучение персонала, выработка мотиваций, разрешение конфликтов.

    ^ Организация как одна из функций управления

Функция организации является важной функцией управления. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Как видно, в независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации.
^

Модели организаций


Существует две модели организаций: закрытая и открытая системы.

Закрытые системы в свою очередь включают в себя механистическую модель организации и организацию как коллектив, построенный на разделении труда.

Основная идея механистической модели - рассмотрение организации (предприятия) как механизма, состоящего из набора взаимосвязанных деталей: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Желаемые результаты работы механизма – максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала.

Способы достижения – оптимальное использование ресурсов.

Специфика менеджмента - оперативное управление, оптимизация структур факторов производства и всего производственного процесса.

Разработка модели, в которой организация рассматривается, прежде всего, как коллектив, основанный на разделении труда, производилась представителями школы человеческих отношений и поведенческих наук.

Человеческий фактор в этой модели выделен в качестве оси, от положения которой зависят все остальные факторы.

Элементы модели – создание благоприятных условий работникам, мотивация персонала, коммуникации, передача полномочий и участие в принятии решений.

Модель формирует систему поддержания человеческих отношений внутри организации. Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию и управление персоналом, создание внутренних структур, личное воздействие на сотрудников.

В качестве главного критерия успешности работы по данной модели выбирается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Модели открытых систем выделяют как главное направление деятельности менеджеров – стратегическое управление. ^ Открытые системы включают две модели:

  1. организацию как сложную иерархическую систему;

  2. организацию, реализующую концепцию заинтересованных групп.

Первая модель основана на вертикальных организационных структурах. Она способствует минимизации издержек, которая достигается следующими способами:

    • централизованное планирование использования ресурсов и оборудования;

    • экономия на масштабе (разнесение фиксированных издержек на весь объем производства);

    • аккумулирование опыта.

Во второй модели предприятие рассматривается как общественная организация, в деятельности которой заинтересованы различные социальные группы.

Цели предприятия позиционируются на удовлетворении запросов определенных групп (потребителей, поставщиков, инвесторов, общества в целом). Модель основана на теоретической концепции заинтересованных групп, в соответствии с которой организации учитывают разные интересы партнеров.

Главные функции менеджмента в этой модели – достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлечения работников в дела организации.
^

Понятие организационной структуры, ее элементы.


Под организационной структурой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Элементами организационной структуры являются:

  • работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

  • орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

  • первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Связи могут быть:

  • по уровню осуществления – одноуровневые горизонтальные связи (совместное принятие решений сотрудниками) и вертикальные (связи власти и подчинения);

  • по характеру связи – линейные (подчинение непосредственному руководителю), функциональные (при распределении полномочий по функциям), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).


^ Основные типы организационных структур. Их сравнительная характеристика

В менеджменте применяются различные классификации организационных структур. Так, структуру можно разделить на два вида:

  • бюрократические структуры;

  • адаптивные (органические) структуры.

^ Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Недостаток – преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

^ Адаптивные структуры могут эффективно реагировать на происходящие изменения (например, в технологии). Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Среди традиционных организационных структур можно выделить следующие:

  • линейные организационные структуры;

  • функциональные организационные структуры;

  • комбинированные организационные структуры.

Линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, т.е. подчинения подразделений или отдельных работников непосредственно руководителю. Преимущество линейных структур – простота, оперативность действий, экономичность и эффективность.

При значительных информационных потоках, сложности управленческих работ, необходимости высокой компетенции наиболее эффективной являются функциональные организационные структуры. Они предполагают формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции.

С целью сочетания преимуществ различных систем и устранения присущих им недостатков создаются комбинированные образования:

  • линейно-штабные;

  • линейно-функциональные;

  • матричные (проектные);

  • дивизиональные.

Проведем сравнительную характеристику организационных структур.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.

Достоинства данной структуры:

  1. единство и четкость распорядительства;

  2. согласованность действий исполнителей;

  3. четкая система взаимных функций и подразделений;

  4. быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  5. ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

    • высокие требования к знаниям и опыту руководителя;

    • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

    • излишний бюрократизм и задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений;

    • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура дополнена, по сравнению с линейной, подразделениями, которые помогают в исполнении функций стратегического планирования и анализа, но сами решение не принимают.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

К штабным подразделениям относятся: служба контроллинга, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, юридическую службу и т.д.

Достоинства структуры:

  • глубокая и грамотная подготовка управленческих решений;

  • освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

  • эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

  • несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

  • чрезмерная централизация;

  • сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления, т.е. структура основана на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям.

Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым и крупносерийным типом производства. Не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения.

Достоинства:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

  • освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

  • уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

  • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

  • длительная процедура принятия решений;

  • снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

  • некоторое дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Достоинства:

  • освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.;

  • построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

  • узкая специализация каждого звена;

  • плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Дивизиональная (филиальная структура). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Деление организации на элементы происходит:

  • по видам товаров и услуг;

  • по группам покупателей,

  • по географическим регионам.

Достоинства:

  • тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

  • улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

  • возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

  • рост иерархичности;

  • увеличение затрат на содержание управленческого персонала из-за дублирования функций управления на разных уровнях;

  • дублирование работ для разных подразделений.

Применяется в сфере образования (с возникновением специальных отделений для обучения взрослых, повышения квалификации), в коммерческих банках. Целесообразна для предприятий, охватывающих большие географические зоны.

Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта, который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемых матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременное соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочной перспективе.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную структуру.

Достоинства:

  • одновременная ориентация на проектные цели и спрос;

  • возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции;

  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

  • гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

  • усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы.

Недостатки:

  • проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушить стабильность функционирования фирмы;

  • трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

  • возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.


^ Соотношение централизации и децентрализации в системе управления предприятием

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

Уровень централизации (децентрализации) организации определяется следующими характеристиками:

  • количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, уменьшает степень централизации;

  • важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях;

  • последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована);

  • ежедневный контроль за работой подчиненных говорит о высокой степени централизации.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

  • перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

  • снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

  • снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

  • запаздыванию и искажению поступающей информации;

  • снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

  • снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность – чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

  • нарушается принцип единоначалия;

  • возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

  • информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

  • усложняется контроль за функционированием системы управления;

  • возникают «сбои» при решении сложных, комплексных задач
^

Тема 5. Планирование, Стратегические и тактические планы


Студент должен знать: сущность стратегического и тактического планирования; уметь: определять главное предназначение организации
^

. Планирование как функция управления


Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Оно направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе на лучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Планирование включает в себя определение:

  • конечных и промежуточных целей;

  • задач, решение которых необходимо для достижения целей;

  • средств и способов их решения;

  • требуемых ресурсов, источников и способа распределения.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Планирование можно классифицировать по следующим критериям:

    1. по степени охвата - общее планирование (планирование, охватывающее все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (планирование, охватывающее только определенные области и величины);

    2. в зависимости от направления и характера решаемых задачстратегическое (перспективное) – приоритет высшего уровня управления (определение главных целей деятельности фирмы,ориентировано на определение намечаемых конечных результатов и способов достижения поставленных целей), тактическое - приоритет среднего уровня управления (относится к созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов) и оперативное (текущее)– приоритет низшего уровня управления (определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач);

    3. по срокамкраткосрочное (полугодичное, квартальное, месячное, недельное планирование), среднесрочное (планирование на сроки от I до 5 лет), долгосрочное планирование (на сроки более 5лет);

    4. по предмету планирования (объектам планирования) – целевое (относится к определению общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вербовке);

    5. по сферам функционирования - планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта), планирование производства (планирование программы подготовки и хода производства), планирование персонала (планирование потребности в персонале, подготовки персонала), планирование заготовок (планирование потребностей, закупок), инвестиционное планирование, планирование финансов (планирование платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов);

    6. по глубине планированияглобальное (планирование с агрегированными величинами, макровеличинами), детальное планирование (отдельных компонентов агрегатов, участков, видов расходов),

    7. по координации частных планов во времени - последовательное (частные планы и их переменные выстраиваются в одном длинном согласованном процессе) и одновременное планирование (при котором переменные всех планов определяются в одном единственном акте планирования);

    8. по очередности во времени - упорядоченное, текущее планирование (оформляется как последовательное планирование - по истечении сроков планирования устанавливаются новые сроки, скользящее планирование - по истечении определенного запланированного срока планирование продлевается на следующий период) и внеочередное, эвентуальное планирование (например, создание, преобразование, оздоровление предприятия).

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими характеристиками:

  • компетентностью руководства на всех уровнях управления;

  • квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

  • наличием информационной базы.


План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его

Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через прогнозирование, моделирование и программирование.

Прогнозирование – это метод обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы носят вероятностный характер, однако если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования.

Важнейшее условие прогнозирования – моделирование различных переходных ситуаций и состояния системы в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в известной мере приравнивается к экспериментированию в естественных науках.

Задача программирования – третьей подфункции планирования - исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее переход в новое заданное состояние.

Виды планирования:

    1. В зависимости от содержания

    1. Планирование научно – исследовательских работ.

    2. Планирование производства и сбыта.

    3. Планирование материально – технического снабжения.

    4. Финансовое планирование.

    1. В зависимости от организационной структуры

    1. Планы подразделений.

    1. В зависимости от сроков действия и степени воздействия на будущее

    1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это попытка взлянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении, определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в рыночной нише.

    2. Среднесрочное планирование (тактическое планирование) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации несколько подразделений, то каждое из них должно координировать свои действия с другими через систему внутрифирменного планирования.

    3. Оперативное планирование (текущее) – это планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным или общим планом, или бизнес–планом функционирования организации.

^ Принципы планирования:

  • принцип содействия достижению цели, поскольку план имеет смысл, если он создается ради достижения цели;

  • принцип эффективности, согласно которому разработанный план должен способствовать достижению цели при минимальных затратах на его разработку и реализацию;

  • принцип согласования во времени, согласно которому эффективность плана достигается согласованием во времени этапов его выполнения;

  • принцип гибкости, который гласит, что чем больше возможностей план предоставляет для своей корректировки, тем меньше вероятность убытков при наступлении непредвиденных событий;

  • принцип изменений, согласно которому планы необходимо пересматривать.

В настоящее время наибольшее значение имеют принципы гибкости и изменений. Это обусловлено тем, что постоянно меняющаяся среда жизнедеятельности организации, недостаток информации (равно как и ее избыток) делают необходимым периодическую корректировку планов, поэтому:

  • первоначально разработанный план в процессе своей реализации должен постоянно получать некоторые корректирующие изменения;

  • процесс реализации плана должен быть организован таким образом, чтобы дорогостоящие и необратимые действия выполнялись как можно позже;

  • руководитель должен знать, где он сможет в случае необходимости быстро получить дополнительные ресурсы (финансы, материалы, оборудование, персонал);

  • сотрудники, участвующие в реализации плана, должны быть всесторонне информированы о возникающих, пусть даже незначительных, трудностях для того, чтобы они были готовы к проблемам и могли их решить.

Разные планы, служащие для достижения различных целей разрабатываются на разных уровнях организации. Стратегические планы разрабатываются на высшем уровне организации и определяют общую политику и генеральное направление ее деятельности, устанавливают приоритеты и распределяют имеющиеся ресурсы.

^ Миссия организации (главная цель) – это первый и самый важный шаг на пути к корпоративному планированию. Четкое определение миссии организации определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании.

Структуру миссии составляют:

  • правовой статус предприятия;

  • статус предприятия на четко очерченном сегменте рынка среди ему подобных;

  • принципы его работы;

  • важнейшие характеристики организации;

  • предмет бизнеса организации;

  • ценности, которых придерживается организация.

Миссия напрямую не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Она направлена в будущее, формулирует приоритеты.

Четкое понимание миссии позволяет формировать ассортиментный портфель, стратегически дающий наиболее сильные и полезные эффекты.

Определение миссии должно осуществляться тем же органом или лицом, которое праве формировать все цели предприятия, а также формы и методы их достижения и поэтому несет ответственность за реальное воплощение миссии.

При пересмотре миссии, происходящей в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться


Контрольные вопросы

    1. Наиболее общие подходы к определению понятия «менеджмент».

    2. Основные принципы разделения труда на исполнительский и управленческий.

    3. Профессиональное предназначение менеджера.

    4. Основные этапы развития менеджмента.

    5. Основные черты индустриального этапа развития менеджмента.

    6. Основные характеристики научного менеджмента.

    7. Принципы бюрократической модели управления.

    8. Содержание теории «человеческого фактора» в управлении.

    9. Развитие школы поведенческих наук.

    10. Принципы количественного подхода в управлении.

    11. Теория систем в управлении.

    12. Ситуационный подход в управлении.

    13. Содержание современной концепции управления.

    14. Характеристики зарубежных моделей управления.

    15. Характеристики внешней и внутренней среды организации.

    16. Факторы среды прямого воздействия.

    17. Факторы среды косвенного воздействия.

    18. Управление как процесс достижения целей.

    19. Элементы цикла управления.

    20. Понятие организационной структуры управления.

    21. Принципы построения организационной структуры.

    22. Основные типы организационных структур.

    23. Достоинства и недостатки основных типов организационных структур.

    24. Сущность и взаимосвязь функций управления.

    25. Классификация функций управления.

    26. Понятие «планирование».



Литература


  1. Абчук, В. А. Менеджмент.-СПб: Союз, 2002.

  2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно – методическое пособие.–и .: Финансы и статистика, 2000.

  3. Брасс, А. А. Менеджмент. Минск. Современная школа, 2006.

  4. Баскакова, О.В. Экономика организаций (предприятий). М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2006.

  5. Басовский, Л. Е. Менеджмент - М.: ИНФРА – М, 2004.

  6. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций в 5 ч. М.: 2000.

  7. Валдайцев, С. В. Антикризисное управление на основе инноваций. Проспект - М., 2006.

  8. Веснин, В.Р. Менеджмент. Проспект - М., 2004.

  9. Волошин, М.Ю. Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебное пособие – Белгород: Кооперативное образование. 2001.

  10. Гапоненко, А.Л. Панкрухин, А.П. Стратегическое управление. Учебник, 2-е изд. стер. М.: ОМЕГА – Л, 2006.

  11. Герчикова, И. Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ., 1997.

  12. Драчева, Е.Л. Юлмков, А. И. Менеджмент: Учебное пособие, 2- изд., стер.- М.: Издательский центр «Академия», 2002.

  13. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке - М.: Вильямс, 2002.

  14. Жарковская, Е.П., Бродский, Б.Е. Антикризисное управление - М.: ОМЕГА – Л, 2006.

  15. Карнеги, Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на друзей. Минск: Беларусь, 1998.

  16. Кнорринг, В.И. Искусство управления - М.: БЕК. 1997.

  17. Мазур, И.И. и др., Корпоративный менеджмент - М.: ОМЕГА – Л, 2005.

  18. Максимцов, М.М., Игнатьев, А.В., Комаров, М.А. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

  19. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник. 2-изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА – М, 2000.

  20. Морозов, А.В. Деловая психология. Курс лекций - СПб.: Союз, 2000.

  21. Салмон, Р. Будущее организации - СПб.: ПИТЕР. 2004.

  22. Семенов, А. К., Набоков, В.И. Основы менеджмента. Практикум – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К.»

  23. Семенов, А.К. Стратегический менеджмент. Практикум - М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К.», 2003.

  24. Управление организацией. Учебник./ Под ред. Поршнева А.Г. - М.: ИНФРА – М. 2005.

  25. Управление персоналом организации. Учебник./ под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА – М, 2002.




Скачать 474,28 Kb.
Дата конвертации24.10.2013
Размер474,28 Kb.
ТипЛитература
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы