Учебное пособие Стратегический менеджмент Севастополь 2000 Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений за №14/18. 2-219 от 05. 03. 2001 г

Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджмента 4

4.2 – управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов. 8

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 19

Глава 3. Глобальные стратегии конкуренции 31

Глава 4. Корпоративные (портфельные) стратегии 39

Глава 5. Функциональные стратегии 45

Глава 6. Матричные инструменты анализа диверсифицированных предприятий 64

Глава 7. Управление реализацией стратегии 93

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 111

ЛИТЕРАТУРА 112

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь – обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества «входа». Оценки качества по компонентам системы должны быть одинаковыми (отличными).
^

1.3. Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджменте

Эффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту 13 научных методов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного, административного, поведенческого, ситуационного, каждый из перечисленных методов отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга.

^ Системный метод

При системном методе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.

Системный метод способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их изучения.

^ Важнейшие принципы системного метода (системного анализа):

• 
  процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
  
• 
  необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
  
• 
  необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
  
• 
  цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);
  
• 
  восхождение от абстрактного к конкретному;
  
• 
  единство анализа и синтеза, логического и исторического;
  
• 
  выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.
  

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного метода (рисунок 1.2).


Рисунок 1.2 - Основные элементы принципа «черный ящик» системного метода

При применении системного метода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода – товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть в виде конкурентоспособной продукции или услуг.

Затем определяются параметры «входа»: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно – технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, предприятия, производительности труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально – демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно – технических новинок «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:

1. 
   Результаты маркетинговых исследований гарантировали необходимые потребительские функции по прогнозу рынка (другими словами – должен быть высококачественный прогноз параметров «выхода» системы);
   
2. 
   «Вход» системы адекватен потребностям выхода;
   
3. 
   Внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе, в противном случае необходимо учитывать нестабильность внешней среды;
   
4. 
   Организационно-технический уровень системы мог переработать качественный «вход» системы в качественный «выход».
   

^ Комплексный метод

При применении комплексного метода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными.

^ Интеграционный метод

Интеграционный метод к стратегическому менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

1. 
   Между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);
   
2. 
   Между стадиями жизненного цикла объекта управления (маркетинг, НИОКР, организационно- технологическая подготовка производства, производство и т.д.);
   
3. 
   Между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, предприятие, его подразделения);
   
4. 
   Между субъектами управления по горизонтали.
   

^ Маркетинговый метод

Маркетинговый метод предусматривает ориентацию управляющей подсистемы стратегического менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании деятельности закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый метод следует применять при решении любой задачи в любом подразделении предприятия.

При применении маркетингового метода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:

1. 
   Повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;
   
2. 
   Экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;
   
3. 
   Экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно- технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.
   

^ Функциональный метод

Сущность функционального метода в стратегическом менеджменте заключается в том, что товар рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя.

По результатам маркетинговых исследований прогнозируются потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке и синтезируются новые продукты, представляющие сумму этих потребительских функций.

При применении функционального метода идут от обратного, от потребностей потребителя, т.е. от требований «выхода» системы к возможностям ее на «входе». Применяя функциональный метод, абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Этот метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими методами.

^ Динамический метод

При применении динамического метода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

^ Воспроизводственный метод

Этот метод, ориентированный на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Элементами воспроизводственного метода являются:

1. 
   Применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно- технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;
   
2. 
   Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
   
3. 
   Рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;
   
4. 
   Обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы стратегического менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды предприятия).
   

^ Процессный метод

Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по : маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

^ Нормативный метод.

Сущность нормативного метода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

1. 
   Целевой подсистемы (нормативы качества и ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно- технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды);
   
2. 
   Обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.);
   
3. 
   Функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);
   
4. 
   Управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического и управленческого решения).
   

Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы стратегического менеджмента предприятие не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды предприятия и учитывать их в работе.

^ Количественный метод

Сущность этого метода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. управлять можно цифрами, а не словами. В стратегическом менеджменте важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Вопрос применения административного, поведенческого и ситуационного методов к стратегическому менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и на более длительный период весьма трудно спрогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно достаточно точно спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов. Однако ситуационный метод усиленно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде.
^

1.4. Основные этапы цикла стратегического менеджмента

Цикл стратегического менеджмента состоит из шести этапов (рисунок 1.3):

1. 
   Определение бизнеса и миссии предприятия;
   
2. 
   Представление о роли предприятия;
   
3. 
   Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
   
4. 
   Разработка стратегии предприятия;
   
5. 
   Реализация стратегии;
   
6. 
   Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
   

Процесс СМ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СМ является непрерывным, то цикл СМ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

^ Р
исунок 1.3 - Основные этапы цикла стратегического менеджмента


На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

• 
  определение удовлетворяемой потребности;
  
• 
  идентификацию потребителей
  
• 
  определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
  

Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?''

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?''

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• 
  она действительно может помочь предприятию стать лучше;
  
• 
  в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
  
• 
  ее разделяют большинство сотрудников предприятия.
  

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.4):

• 
  корпоративный;
  
• 
  сферы бизнеса;
  
• 
  функциональный;
  
• 
  л
  инейный.
  

Рисунок 1.4 - Уровни стратегии в предприятии


Первый уровень – корпоративный – присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

^ Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
^

1.5. Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента

Разнообразие стратегий, применяемых в СМ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• 
  уровень принятия решений;
  
• 
  базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  
• 
  стадия жизненного цикла отрасли;
  
• 
  относительная сила отраслевой позиции предприятия;
  
• 
  степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.
  

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.5):

• 
  принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
  
• 
  принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);
  
• 
  принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.
  

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1. Стратегия минимизации издержек	2.1. Стратегия связанной диверсификации	3.1. Наступательные и оборонительные стратегии
1.2. Стратегия фокусирования	2.2. Стратегия несвязанной диверсификации	3.2. Стратегии вертикальной интеграции
1.3. Стратегия дифференциации	2.3. Стратегия международной диверсификации	3.3. Стратегии для отраслевых лидеров
1.4. Стратегия инноваций	2.4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания	3.4. Стратегии для рядовых отраслевых предприятий
1.5. Стратегия быстрого реагирования	2.5. Стратегия откачки капитала и ликвидации	3.5. Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса
		3.6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
		3.7. Финансовая стратегия
		3.8. Маркетинговая стратегия
		3.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства
		3.10. Производственная стратегия
Рисунок 1.5		3.11. Инвестиционная стратегия