Edward Yourdon \"Death March\" icon

Edward Yourdon "Death March"



Смотрите также:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


Edward Yourdon


"Death March"


The Complete Software Developer's Guide to Surviving "Mission Impossible" Projects


Prentice Hall, 1997, ISBN 0-13-748310-4


Эдвард Йордан


«Смертельный марш»


Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах


Перевод с англ. А.М. Вендрова


СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ 4

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ 6

1.1 Определение безнадежного проекта 7

1.2 Категории безнадежных проектов 8

1.3 Почему существуют безнадежные проекты ? 10

1.3.1 Политика, политика, политика 10

1.3.2 Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др. 11

1.3.3 Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!» 12

1.3.4 Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей 13

1.3.5 Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне! 13

1.3.6 Высокая конкуренция, порожденная глобализацией рынков 14

1.3.7 Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий 14

1.3.8 Сильное воздействие неожиданных правительственных решений 15

1.3.9 Неожиданный и/или незапланированный кризис 16

1.4 Почему люди участвуют в безнадежных проектах? 17

1.4.1 Риск высок, но вознаграждение тоже 20

1.4.2 Синдром покорителей Эвереста 21

1.4.3 Наивность и оптимизм молодости 23

1.4.4 Альтернатива - безработица 23

1.4.5 Возможность будущей карьеры 25

1.4.6 Альтернатива - банкротство или прочие разные бедствия 25

1.4.7 Возможность победить бюрократию 26

1.4.8 Месть 27

1.5 Заключение 27

^ ГЛАВА 2. ПОЛИТИКА 28

2.1 Идентификация «игроков», вовлеченных в проект 29

2.1.1 Владелец 29

2.1.2 Заказчики 30

2.1.3 Акционеры 31

2.1.4 Заинтересованные лица 32

2.1.5 Защитники 33

2.2 Определение сущности проекта 34

2.3 Отношение участников к проекту 37

2.4 Заключение 38

^ ГЛАВА 3. ПЕРЕГОВОРЫ 38

3.1 Нормальные переговоры 39

3.2 Допустимые компромиссы 40

3.3 Переговорные игры 42

3.4 Стратегии переговоров 44

3.5 Что делать в случае провала переговоров 47

^ ГЛАВА 4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В БЕЗНАДЕЖНЫХ ПРОЕКТАХ 50

4.1 Кадровые вопросы 51

4.2 Лояльность, отношение, мотивация и вознаграждения 53

4.2.1 Стимулирование участников проекта 53

4.2.2 Сверхурочная работа 56

4.3 Значение коммуникации 58

4.4 Проблемы формирования проектной команды 59

4.5 Условия работы 62

4.6 Заключение 64

^ ГЛАВА 5. ПРОЦЕССЫ 64

5.1 Концепция «triage» 65

5.2 Важность управления требованиями 69

5.3 SEI, ISO-9000. Формальные процессы против неформальных 72

5.4 «Достаточно хорошее» программное обеспечение 74

5.5 Наилучшая практика и наихудшая практика 75

5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта» 79

5.7 Управление рисками 81

5.8 Заключение 84

^ ГЛАВА 6. ТЕХНОЛОГИЯ И СРЕДСТВА 85

6.1 Минимально необходимый набор средств 86

6.2 Средства и процессы 89

6.3 Риск выбора новых средств 91

6.4 Заключение 93

^ ГЛАВА 7. БЕЗНАДЕЖНЫЕ ПРОЕКТЫ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ 94

7.1 Почему безнадежные проекты становятся нормой 94

7.2 Учреждение «культуры» безнадежных проектов 96

7.3 Обучение участников безнадежных проектов 98

7.4 Концепция «военных игр» 98

7.5 Заключение 100



ПРЕДИСЛОВИЕ



Думаю, что вас заинтриговало название этой книги, и вы решили заглянуть в нее, чтобы посмотреть, о чем там написано. Но, к сожалению, вы, как обычно, ужасно заняты и не уверены, найдется ли у вас время на чтение еще одной книги об управлении софтверными проектами. Особенно, если в ней идет речь о некоем идеальном мире, в котором здравомыслящие мужчины и женщины хладнокровно принимают благоразумные решения относительно бюджета, графика и ресурсов вашего проекта.

Тем не менее, можно заметить, что мы живем в отнюдь не идеальном мире, и существует вероятность того, что в вашем проекте вам придется взаимодействовать с людьми не слишком рационального склада мышления, решения которых трудно назвать хладнокровными или благоразумными. Другими словами, вы участвуете в безнадежном проекте. Самое замечательное, что можно сказать о названии этой книги, заключается в отсутствии какой-либо необходимости объяснять его. Каждый раз, когда я упоминаю его в присутствии моих друзей и коллег, они отвечают мне со смехом: «Послушай, ты ведь говоришь именно о моем проекте!»

Такой проект может быть моим проектом, вашим проектом, чьим-либо еще проектом - мы все так или иначе участвуем в безнадежных проектах. Мне думается, первый вопрос, который вы должны задать самому себе (хотя он может и не возникнуть у вас до самого конца проекта): «Как я позволил вовлечь себя в такой проект?» Я буду обсуждать его в первой главе, поскольку мой опыт в качестве консультанта, наблюдающего множество таких проектов со стороны, говорит о том, что наш мир мог быть гораздо более разумным, если бы большинство из нас имело смелость остановиться и сказать: «Дудки! Я не желаю участвовать в этом безнадежном проекте!»

Допустим, однако, что возможности хлопнуть дверью не существует - например, очень трудно найти другую работу, или вас приковывает к вашему работодателю своего рода «золотая цепь», отбивающая охоту выйти из проекта. В этом случае следует спросить себя: «Как я могу выжить в этом проекте без ущерба для моего здоровья, психики и достоинства?» Если вы оптимист, для вас может оказаться даже интересно, как вам удастся преодолеть все препятствия на пути завершения безнадежного проекта в срок и в рамках бюджета. Но если вы уже успели пройти через ряд таких проектов, вы, скорее всего, знаете, что обстоятельства обычно складываются против вас и выживание - это лучше, на что вы можете надеяться.

Проработав в индустрии ПО более 30 лет, я обнаружил, что наша профессия весьма интересно воспринимает безнадежные проекты. В некоторых областях индустрии ПО, особенно в Силиконовой Долине, такие проекты окружены ореолом славы, как испытание силы духа и стойкости, нечто наподобие покорения Эвереста босиком. Я сам разделял эти убеждения во время моих первых проектов в середине 60-х годов, и не секрет, что такие же взгляды превалируют у следующего поколения, что наводит меня на мысль о постоянстве этого феномена, поскольку технология продолжает развиваться такими же быстрыми темпами, как это было в мое время. Наша индустрия еще не достигла зрелости. Каждый год появляется новый Эверест и новая масса отчаянных программистов, которые уверены, что смогут пробежать босиком весь путь до вершины.

Тем не менее, в другом сегменте нашей индустрии такие проекты рассматриваются как серьезные неудачи. Мы все бываем завалены статистикой, говорящей о срыве планов, перерасходе бюджета, ошибках в ПО, раздраженных пользователях и полных провалах проектов. Эксперты, консультанты и методологи постоянно твердят нам, что причиной всех этих неудач является использование неверных методов (или вообще никаких методов), или неправильных средств, или неправильных способов управления проектом. Иными словами, безнадежные проекты существуют потому, что мы такие бестолковые или некомпетентные.

Если вы общаетесь с покрытыми шрамами, закаленными в боях ветеранами-разработчиками, которые прошли через пару безнадежных проектов и поняли, что на самом деле нет ничего забавного в покорении Эвереста босиком, вы наверняка услышите: «Постойте! Я вовсе не бестолковый! Безусловно, мне хотелось бы использовать правильные методы, средства и способы управления проектом. Но мое высшее руководство и мои пользователи вряд ли позволят мне сделать это. Причина смехотворности проектных планов заключается в том, что с самого первого дня, когда мы еще не успели получить хотя бы малейшее представление о проекте, нам их уже продиктовали сверху!» Вывод: безнадежные проекты существуют потому, что высшее руководство - это бессовестные негодяи, а наши пользователи наивны и безрассудны.

Без сомнения, в этом есть некоторая доля правды. Управляя нашими проектами, мы совершаем множество глупых ошибок, наше высшее руководство увлекается смехотворными политическими играми и наши пользователи предъявляют к нам непомерно высокие требования. Я убежден, что это в основном объясняется высоким темпом изменений в окружающем мире, а также обычным неуважением каждого нового поколения к советам и опыту предыдущего поколения. Зачем сегодняшнему поколению Java-ориентированных фанатиков уделять хотя бы какое-нибудь внимание советам моего поколения, которое обладает 30-летней давности опытом программирования в автокоде и на ассемблере? И как сегодняшнее поколение пользователей в бизнесе может узнать, какое Web-приложение для них наиболее приемлемо, если они знают только об использовании их предшественниками онлайновых систем на мэйнфреймах с символьными, монохромными и немыми терминальными интерфейсами?

Каким бы ни было объяснение этого феномена, я уже пришел к следующему трезвому заключению: безнадежные проекты являются нормой, а не исключением. Я полагаю, что сегодняшние разработчики ПО и менеджеры проектов достаточно изобретательны и полны желания управлять проектами разумным образом; я также полагаю, что сегодняшние пользователи и высшее руководство обладают гораздо большей компьютерной грамотностью, чем предыдущее поколение, и гораздо менее наивны относительно результатов, которые можно ожидать от разработчиков ПО в условиях ограниченных ресурсов. Однако это не останавливает и тех, и других от участия в очередном безнадежном проекте, поскольку это диктуется необходимостью выживания в конкурентной борьбе, а также заманчивыми возможностями, предлагаемыми новыми технологиями. Бизнес-менеджеры могут вполне осознавать, что при разумном планировании разработка новой системы займет 12 календарных месяцев, однако в то же время они будут настойчиво утверждать, что отсутствие готовой системы через 6 месяцев позволит конкурентам захватить весь рынок и вытеснить их новый продукт или услугу. Аналогично, технические специалисты могут вполне осознавать высокий риск использования новых технологий, таких, как Internet, однако они также будут утверждать, что новая технология в случае успеха обеспечит им стратегическое преимущество в конкурентной борьбе, и это оправдывает любой риск.

С другой стороны, отчеты таких организаций, как Standish Group, а также статистические данные таких авторитетных экспертов, как Capers Jones, Howard Rubin, Paul Strassman и Larry Putnam, говорят о том, что в среднем продолжительность проекта превышает плановую на 6-12 месяцев, а стоимость превышает бюджет на 50-100%. Конкретная ситуация зависит от размера проекта и ряда других факторов, но в любом случае суровая реальность заставляет вас предполагать, что условия вашего проекта повлекут за собой некоторую степень обреченности на неудачу, и это отразится на поведении менеджера проекта и его технических специалистов. Если проект с самого начала характеризуется высокой степенью риска, это наверняка повлечет за собой массу сверхурочной работы, потерянных выходных, и, скорее всего, массу эмоциональных и физических стрессов до самого его завершения. Если даже проект начинается в разумной и спокойной обстановке, все равно велика вероятность, что по мере своего продолжения он выродится в безнадежный - то ли первоначальные план и бюджет окажутся крайне нереалистичными, то ли у пользователей появится много новых требований, которые никак не учитывались при составлении первоначального плана и бюджета.

Итак, спрашивается: если невозможно избежать безнадежных проектов, как их можно выдержать? Что следует предпринять для повышения своих шансов на успех? Когда следует быть готовым к компромиссу - и когда следует быть готовым уйти в отставку, если дальнейшее продолжение работы невозможно? Именно об этом идет речь в данной книге. Очевидно, решение перечисленных проблем затрагивает такие вопросы, как кадровое обеспечение, процессы и методологии, а также методы и средства. Если вы собираетесь руководить безнадежным проектом, следует ли настаивать на свободе выбора при формировании проектной команды? Следует ли занимать твердую позицию в отношении процессов и методологий, таких, как модель SEI-CMM, или следует позволить проектной команде отказаться от любых формальных методологий, если они считают, что это поможет им нормально выполнить работу? Следует ли настаивать на использовании определенных языков программирования, рабочих станций и CASE-средств, или более важно активно участвовать в политических баталиях?

Эти вопросы одинаково актуальны как для менеджера, отвечающего за проект, так и для технических специалистов, мозолистыми руками которых система проектируется, программируется, тестируется и документируется; все главы книги адресуются в равной степени обеим группам. Пару слов относительно менеджеров и технических специалистов: некоторые из комментариев, которые вы обнаружите в следующих главах, предполагают, что менеджеры «злые», а участники проектной команды - невинные, угнетенные жертвы. Очевидно, такая ситуация не является обязательной для всех проектов и всех компаний, хотя само существование безнадежных проектов является, как правило, результатом сознательных решений руководства.

Если в этот момент вы решили, что у вас нет времени читать всю книгу, скажу только одно слово, которое может окупить время, потраченное на чтение предисловия: приоритетность (triage). Если вы участвуете в безнадежном проекте, почти наверняка окажется недостаточно ресурсов, чтобы реализовать всю функциональность и возможности ПО, которые требуются конечному пользователю, в рамках утвержденного плана и бюджета. Так или иначе придется решать, какие возможности следует реализовывать в первую очередь, а какими можно пожертвовать. Действительно, некоторые из незначительных возможностей не будут реализованы никогда, поэтому самое лучшее - это дать им спокойно умереть собственной смертью. Другие возможности являются достаточно важными, но также относительно легко реализуемыми, например, с помощью поставляемой библиотеки классов или используемых вами CASE-средств. Говоря языком медиков, эти возможности выживут сами по себе. Успех или неудача безнадежного проекта зачастую зависит от способности проектной команды выделить критические функции и возможности, которые нельзя реализовать, не вкладывая значительные ресурсы и энергию.

Разумеется, чтобы спасти безнадежный проект, недостаточно одной только правильной расстановки приоритетов в реализации функций (данный вопрос рассматривается в главе 3). Необходимо рассматривать также такие вопросы, как кадровое обеспечение, процессы и методологии, методы и средства. Я старался быть как можно более немногословным, чтобы вам хватило пары часов на прочтение всей книги; она могла бы помочь, как минимум, более реалистично оценить очередной безнадежный проект.

Пожалуйста, ни в коем случае не воспринимайте эту книгу как «библию», и не думайте, что она может преподнести вам решение всех проблем. Стопроцентно правильных решений не существует; то, что срабатывает в одних компаниях и ситуациях, может не сработать в других. Также важно, что компромиссы, на которые готовы пойти некоторые менеджеры и технические специалисты, будут совершенно неприемлемы для других. Я предлагаю те решения, которые считаю разумными, но в конечном счете вы сами должны определить, какие из них годятся для вас, а какие - нет.

Кроме всего прочего, я намереваюсь постоянно собирать на своем Web-сайте (http://www.yourdon.com) информацию и практические рекомендации от различных проектных команд по поводу наилучшей практики, наихудшей практики и разнообразных проблем. Даже если в вашем проектном бюджете недостаточно денег на покупку этой книги (такой крохотный бюджет уже говорит о рискованности проекта!), ровным счетом ничего не стоит обратиться к Web-странице.

Как бы вы не решили поступить, желаю самой большой удачи вашему очередному безнадежному проекту.





страница1/9
Дата конвертации11.11.2013
Размер2,49 Mb.
ТипРеферат
  1   2   3   4   5   6   7   8   9
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы