«Питер» icon

«Питер»



Смотрите также:
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   22

^ Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям

Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от напа­док, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пыта­етесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасении лица» — в при­мирении будущего действия с прошлыми позициями, — что де­лает все более и более невозможным достижение любого согла­шения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон.

Тот факт, что позиционный торг сильно мешает в перегово­рах, был хорошо проиллюстрирован провалом переговоров о всеобъемлющем запрете на ядерные испытания при президен­те Кеннеди60. Тогда возник решающий вопрос: какое число инс­пекций на местах должно быть разрешено Советскому Союзу и Соединенным Штатам на территории друг друга при рассле­довании случаев подозрительной сейсмической активности. Советский Союз в конце концов согласился на проведении трех проверок. Соединенные Штаты настаивали на проведе­нии не менее десяти. И здесь переговоры были прерваны — из-за позиций, — несмотря на тот факт, что никто не понимал, будет ли «инспекция» представлять собой проверку одним ли­цом в течение дня или сотней людей, бессистемно разбираю­щихся в проблеме в течение месяца. Стороны предприняли минимум усилий для определения процедуры проверки, кото­рая могла бы совместить интерес Соединенных Штатов отно­сительно проверки со стремлением обеих стран к минималь­ному вторжению в дела друг друга.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может скорее отражать меха­нический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных ин­тересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.


^ Позиционный торг неэффективен

Стандартный метод переговоров может привести либо к до­говоренности, как в случае с медным блюдом, либо к неудаче, как это было с вопросом о числе инспекций на местах. При любом повороте событий процесс переговоров занимает много вре­мени.

Позиционный спор создает благоприятную почву для раз­личного рода уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытаетесь улучшить свой шанс на дос­тижение выгодной вам договоренности, с самого начала выд­вигая свою крайнюю позицию, упорно ее отстаивая, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и делаете небольшие уступки, необходи­мые только для продолжения переговоров. Так же поступает и другая сторона. И все это в целом мешает быстрому достиже­нию соглашения. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и уси­лий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.

Подобный стандартный торг требует также большого числа индивидуальных решений, по мере того как каждый его участ­ник решает, что предложить, что отвергнуть и насколько дале­ко можно пойти на уступки. Процесс принятия решения труден и расточителен по времени, и это в лучшем случае. Там, где каж­дое решение не только влечет за собой уступку другой стороне, но и создает давление для дальнейших уступок, у человека, ве­дущего переговоры, остается все меньше стимулов для быстро­го продвижения переговоров. Затягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы ста­новятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену за достижение договоренности, так же как и риск того, что согла­шение не будет достигнуто вообще.


^ Позиционные переговоры угрожают продолжающим­ся отношениям

Позиционный спор превращается в состязание воли. Каж­дый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Задача совместной выработки приемлемого решения имеет тенденцию превратиться в битву. Каждая сторона с помощью одной толь­ко силы воли принуждает другую сторону изменить позицию. «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идем смотреть либо "Мальтийского сокола", либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, часто появляются гнев и обида. Распри по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряжен­ности в отношениях между сторонами, а иногда и к их разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие деловые отно­шения, могут выйти из компании, а соседи перестать разговари­вать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.

^ При наличии многих сторон позиционный торг усугуб­ляется

Хотя вести переговоры между двумя участниками — вами и другой стороной — удобнее, фактически почти каждое обсуж­дение затрагивает более двух человек. За столом переговоров могут находиться люди, представляющие интересы различных групп; может быть и так, что каждая из сторон представляет избирателей, вышестоящих начальников, правления директо­ров или комитеты, с которыми им приходится иметь дело. Чем больше людей втянуто в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.

Если в переговорах принимают участие 150 стран, как на различных конференциях Организации Объединенных Наций, позиционные обсуждения почти невозможны: чтобы заблокиро­вать соглашение, достаточно одной стороне сказать «нет», даже если все остальные говорят «да». Взаимные уступки затрудне­ны: «Кому вы уступаете?» И даже тысячи двусторонних догово­ренностей не смогут привести к многостороннему соглашению. В таких ситуациях позиционный торг ведет к формированию коалиций, интересы которых совпадают чаще символически, не­жели по существу. В ООН такие коалиции ведут переговоры «Севера» с «Югом» или «Востока» с «Западом». Поскольку в группах множество участников, занять общую позицию — дело трудное. И что еще хуже, как только с великим трудом разрабо­тан общий подход и все с ним согласны, изменить его в дальней­шем становится еще труднее. Также не просто изменить пози­цию в случае, если есть дополнительные участники переговоров в лице вышестоящих инстанций, которые хотя и не присутству­ют за столом переговоров, тем не менее должны одобрять то или иное решение.


^ Дружелюбие не выход из положения

Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотноше­ний между ними. Они надеются этого избежать, придержива­ясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рас­сматривать другую сторону в качестве противника, они воспри­нимают ее как дружественную. Вместо того чтобы делать ставку на достижение победы, они подчеркивают необходимость до­стичь соглашения. Стратегия мягкого подходя состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необхо­димо, с целью избежать конфронтации.

В представленной схеме иллюстрируются два стиля позици­онного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомившись с предлага­емыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придер­живаться вам мягкой или жесткой линии. А может быть, вам необходимо придерживаться стратегии, находящейся где-то по­средине этих двух подходов?

Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сто­рона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне ве­роятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно, не стать столь же печальными, как в рассказе О. Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена про­дает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые перегово­ры, в которых участники заботятся преимущественно об отно­шениях, рискуют привести к неясным соглашениям.

Проблема

Позиционный подход: в какую игру вы должны играть?

^ Мягкий подход

Жесткий подход

Участники — друзья.

Участники — противники.

Цель — соглашение.

Цель — победа.

Делать уступки для культивиро­вания отношений.

Требовать уступок в качестве ус­ловия для продолжения отноше­ний.

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при реше­нии проблемы.

Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при ре­шении проблемы.

Доверять другим.

Не доверять другим.

Легко менять свою позицию.

Твердо придерживаться своей по­зиции.

Делать предложения.

Угрожать.

Обнаруживать свою подспудную мысль.

Сбивать с толку в отношении сво­ей подспудной мысли.

Допускать односторонние потери ради достижения соглашения.

Требовать односторонних диви­дендов в качестве платы за согла­шение.

Искать единственный ответ: тот,

Искать единственный ответ: тот,

на который они пойдут.

который примете вы.

Настаивать на соглашении.

Настаивать на своей позиции.

Пытаться избежать состязания воли.

Пытаться выиграть в состязании воли.

Поддаваться давлению

Применять давление.

Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уяз­вимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на ус­тупках и угрожающего, переговоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она, безусловно, будет более выгодна для участника с жесткой позицией.


^ Альтернатива существует

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариан­тов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение каса­ется существа дела, на другом оно сосредоточивается — обыч­но подспудно — на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уро­вень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мяг­кий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру — «метаиг-рой». Каждое предложение, которое вы делаете на перегово­рах, — это не только предложение относительно аренды, жало­ванья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложе­ние может способствовать сохранению определенной схемы пе­реговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на не случается без какого-либо со­знательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершен­но другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной не­обходимость установления какой-то приемлемой процедуры пе­реговоров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять — мягкий или жесткий, будет — «никакой». По­меняйте игру. В Гарвардском проекте по переговорам мы разра­батывали альтернативу позиционному подходу — метод пере­говоров, который предназначался бы для эффективного и дру­жественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговора­ми по существу, может быть сведен к четырем основным пунк­там. Они определяют простой метод переговоров, который мож­но применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и пред­полагает определенные рекомендации.

^ Люди. Сделайте разграничение между участниками перего­воров и предметом переговоров.

Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на пози­циях.

Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывал­ся на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие суще­ства не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у ко­торых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объектив­ными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной пози­ции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими по­зициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбирать­ся с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники пере­говоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с дру­гом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разгра­ничение между участниками переговоров и предметом пере­говоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявлен­ных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на перего­ворах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуж­дам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базо­вый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выра­ботке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зре­ния. Когда многое поставлено на карту, способность к созида­нию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интере­сы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного ре­зультата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные ре­зультаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточ­ным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только нали­чие каких-то справедливых критериев, например, рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и дол­жны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объектив­ных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих эле­мента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать перегово­ры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот пери­од можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планиро­вание и дискуссия.

Проблема

Решение

Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете?

Измените игру — обговаривайте существо обсуждаемой про­блемы

Мягкий подход

^ Жесткий подход

Принципиальный подход

Участники — друзья


Участники — противники

Участники вместе решают проблему

Цель — соглашение

Цель — победа

Цель — разумный ре­зультат, достигнутый эффективно и друже­любно

Делать уступки для культивирования от­ношений.

Требовать уступок в качестве условия для продолжения отно­шений.

Отделить людей от проблемы.

Придерживаться мягкого курса в отно­шениях с людьми и при решении про­блемы.

Придерживаться жесткого курса в от­ношениях с людьми и при решении про­блемы.

Придерживаться мягкого курса в отно­шениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при реше­нии проблемы.

Доверять другим.

Не доверять другим.

Продолжать перего­воры независимо от степени доверия.

Легко менять свою позицию.

Твердо - придержи­ваться своей пози­ции.

Концентрировать­ся на интересах, а не на позициях.

Делать предложения.

Угрожать.

Анализировать инте­ресы.

Обнаруживать свою подспудную мысль.

Сбивать с толку в от­ношении своей под­спудной мысли.

Избегать возникно­вения подспудной ли­нии.

Допускать односто­ронние потери ради достижения соглаше­ния.

Требовать односто­ронних дивидендов в качестве платы за со­глашение.

Обдумывать взаи­мовыгодные вари­анты.

Искать единствен­ный ответ: тот, на ко­торый они пойдут.

Настаивать на согла­шении.

Искать единствен­ный ответ: тот, кото­рый примете вы.

Настаивать на своей позиции.

Разработать много­плановые варианты выбора: решать позже.

Настаивать на при­менении объектив­ных критериев.

Пытаться избежать состязания воли.

Пытаться выиграть в состязании воли.

Пытаться достичь ре­зультата, руководству­ясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.

Поддаваться давле­нию

Применять давление.

Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать дово­дам, а не давлению.


На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации — собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых инте­ресов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одно­временно определить свои интересы и интересы другой сторо­ны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже гото­вые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наи­более важны? В чем заключаются те или иные объективные пре­пятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с дру­гом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуж­дения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприя­тиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в об­щении, и попробовать разобраться во всем этом. Каждая сто­рона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодны­ми, и с помощью объективных критериев стремиться к соглаше­нию и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в противоположность пози­ционной дискуссии принципиальный метод, суть которого за­ключается в концентрировании внимания на базовых инте­ресах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справед­ливых критериях, в результате, как,правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь со­вместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать выход из них. А разграничение между отношения­ми людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к дружественному соглашению.


П. Мицич

^ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ61

Для этой фазы беседы особенно важен опыт, здесь требует­ся проявить деликатность и внимание к собеседнику. Но вместе с тем по проведению и этой фазы беседы можно предложить некоторые общие рекомендации.

Уясним себе, что означает — успешно завершить беседу? Это, конечно, значит достигнуть заранее намеченных и запла­нированных целей этой беседы.

Для того чтобы узнать, решены ли эти задачи, нужно про­верить:

• ведет ли конструкция нашей аргументации к получению нужного вывода? Были ли наши деловые аргументы приве­дены в соответствие с особенностями личности и интереса­ми собеседника или они были убедительны лишь для нас са­мих?

• смог ли собеседник понять смысл нашего выступления в пол­ной мере и со всеми вытекающими последствиями?


^ 1. Задачи последней фазы беседы

Чего мы хотим добиться в последней фазе беседы, в фазе при­нятия решений? Какие основные задачи мы решаем в конце бе­седы? В основном это:

• достижение основной или, в самом неблагоприятном случае, запасной (альтернативной) цели;

• обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы;

• стимулирование нашего собеседника к выполнению наме­ченных действий;

• поддержание в случае необходимости в дальнейшем контак­тов с собеседниками и их коллегами;

• составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме бесе­ды, понятного для всех присутствующих, с четко выделен­ным основным выводом.

Решение этих задач, конечно, требует определенной логики и формы завершения деловой беседы. Эти вопросы и будут рас­смотрены в следующих разделах.


^ 2. «Конец — делу венец»

Всеобъемлющее резюме очень важно для обеспечения ус­пеха деловой беседы, но завершение беседы нельзя сводить только к простому повторению наиболее важных положений. Основные идеи, смысл нашего выступления нужно преподнес­ти ярко, а количество идей сократить, заключение же сформу­лировать так, чтобы оно выглядело впечатляюще. Нельзя до­пустить, чтобы по окончании беседы у собеседника остались путаные представления. Мы должны придать нашему выводу легко усваиваемую форму, т. е. сделать несколько логических утверждений, полных смысла и значения. Всем присутствую­щим должна быть ясна и понятна каждая деталь нашего выво­да. Поэтому в заключении нет места лишним словам, в после­дней фазе деловой беседы недопустима расплывчатость фор­мулировок. Только в этом случае завершение беседы станет одновременно и призывом к собеседнику осуществить конк­ретные действия, и стимулом к принятию им определенных решений.

Понятно, что деловая беседа преследует определенную цельмы хотим убедить собеседника принять наши конкрет­ные положения. Поэтому окончание беседы должно произво­дить на собеседника впечатление. В конце должна преобладать одна-единственная, основная мысль, она должна быть выделе­на и изложена ярко и убедительно. Все, что было высказано ранее, подчиняется этой основной мысли. Ведь бледный и не­четкий конец беседы может с легкостью развеять впечатление и действие всех наших высказываний. А мы, конечно, этого не хотим.

Многие наши собеседники в конце беседы приводят хоро­шие, сильные доводы, но забывают предварительно сделать вы­воды из основных положений своего выступления и преподнес­ти их в яркой форме. Часто можно заметить, что отдельные те­зисы не взаимоувязываются, а просто наслаиваются один на другой, поэтому в результате вместо «эффективной мозаики» получается «простая куча кубиков».


^ 3. Техника ускорения принятия решений

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершаю­щую фазу — фазу принятия решений? Конечно же, не тогда, ко­гда беседа находится на спаде. Приступать к завершающей фазе нужно тогда, когда беседа достигает одной из своих вершин (рис. 4.3). Например, когда мы настолько исчерпывающе отве­тили на очень важное для нашего собеседника замечание, что его удовлетворение нашим ответом очевидно (типичным ком­ментарием собеседника в таком случае может быть: «Это обяза­тельно нужно было выяснить»). Наш ответ следует сразу допол­нить хорошим выводом и заключением типа; «Вместе с Вами мы убедились, что внесение рабочих поправок в Вашу деловую сис­тему имеет для Вас следующие положительные стороны: позво­ляет разделить прибыль и издержки производства...»



Было бы неверно думать, что собеседник сохранил в памяти все аргументы, высказанные нами в ходе беседы, что он все вре­мя мысленно участвовал в ней («присутствовал») и что запом­нил все преимущества и положительные стороны предложен­ного нами решения. Поэтому типичным высказыванием собе­седника в завершающей фазе может быть: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». По поводу такого замечания мож­но сказать, что это больше выражение «переполненной головы», чем проявление нерешительности собеседника.

Какие существуют приемы ускорения принятия решений? Их два: прямой и косвенный.

«Прямое ускорение».

Примеры:

Мы будем сразу принимать решение о переводе краткосроч­ных кредитов в долгосрочные?

На какой день следует назначить заседание исполнительно­го комитета? Если собеседник заранее не принял решение, то он обычно отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен это об­думать. Я пока не могу решить этот вопрос. Я бы хотел сначала посоветоваться с финансовым директором и начальником отде­ла капитального строительства».

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсирование, задача которого — полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достижению нашей цели. В 50 % подобных случаев мы слышим одно «нет» от нашего де­лового собеседника.

«Косвенное ускорение».

Эти проблемы позволяют привести нашего собеседника к желаемой цели постепенно, посредством частичных решений. Преимущество этого подхода в том, что мы можем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи. Существуют четыре метода косвенного ускорения при­нятия решений.

^ 1. «Гипотетический подход». Почти все люди испытыва­ют неосознанное сопротивление, можно даже сказать страх ока­заться в ситуации типа «сейчас я должен принять решение». В этой связи целесообразно по возможности говорить об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки:

• Если...

• В случае если...

• Предположим, что...

Если привлечь фирму «Мак Кинси энд компани Инк», смогла бы она реорганизовать финансовый или производственный сек­тор? Или предприятие в целом?

Этим мы ставим собеседника перед конкретным решением.





страница18/22
Дата конвертации12.11.2013
Размер6,11 Mb.
ТипКнига
1   ...   14   15   16   17   18   19   20   21   22
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы