Методические указания к выполнению домашней контрольной работы по дисциплине «менеджмент» Специальность 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям), заочное отделение
Смотрите также:
- Методические рекомендации к выполнению курсовой работы по дисциплине «экономика организации»
- Методические указания по выполнению контрольной работы по бухгалтерскому учету дисциплины
- Методические указания и контрольные задания по выполнению домашней контрольной работы для
- Методические указания к изучению дисциплины и выполнению контрольной работы для студентов
- Комплект экзаменационных материалов по дисциплине «Финансы
- Методические рекомендации по выполнению контрольной работы По дисциплине «Налоговый учет»
- Методические указания по выполнению курсовых работ Специальность: Экономика и бухгалтерский учет
Составление должностной инструкции
Составление резюме
На конкретной ситуации определить стиль руководства.
СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ КОЛЛЕДЖ АВТОМАТИЗАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ № 20 УТВЕРЖДАЮ Заместитель директора ГБОУ СПО города Москвы КАИТ № 20 Гречина Н.Н._______________ «_____»________________2012г. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению ДОМАШНЕЙ коНТРОЛЬНОЙ работы по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» Специальность – 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям), заочное отделение Составила преподаватель Л.В. Антипенко Рассмотрено и одобрено на заседании ЦК Протокол №___ от____________ Москва, 2012 ^ В соответствии с учебным планом обучающиеся по специальности 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) обучающиеся должны выполнить домашнюю контрольную работу. Домашняя контрольная работа является отчетом о самостоятельной работе обучающегося. Домашняя контрольная работа носит совершенно самостоятельный характер. Самостоятельность работы и творческое применение приобретенных знаний при выполнении домашней контрольной работы способствует углубленному изучению дисциплины, выработки умений обобщать изучаемый материал и аргументировать выводы, точно и грамотно излагать свои мысли. К выполнению домашней контрольной работы следует приступать только после обстоятельного изучения учебного материала по разделам: «Управление персоналом», «Лидерство и руководство» Оформляется домашняя контрольная работа на листах формата А4, которые скрепляются между собой в папку с файлами. Размер шрифта текста работы — 14 пунктов, шрифт Times New Roman. Выравнивание текста — по ширине, с расстановкой переносов. Межстрочный интервал — 1,5. Страницы работы должны иметь поля: левое — 30 мм, нижнее и верхнее — по 20 мм, правое — 15 мм. Рекомендуемый объем работы — от 20 до 30 страниц (включая приложения и библиографический список). В работе нужно соблюдать поля для замечаний: 2см. правое поле; в печатном виде по стандарту. Страницы в работе должны быть пронумерованы на верхнем поле посередине. Работа начинается с титульного листа. Перед каждым ответом нужно писать номер и полный текст вопроса, ответ на новый вопрос начинать со следующей страницы. В конце домашней контрольной работы перечисляется использованная литература /фамилия и инициалы автора, полное наименование учебника или брошюры, место издания, издательство, год издания/, затем следует подпись обучающегося и дата выполнения работы. Для рецензии преподавателя следует оставить два чистых листа. Ответы должны быть по существу вопроса, четкие, полные, ясные. Выполненная работа представляется в учебную часть заочного отделения колледжа в строго установленном графике сроки. Работа оценивается «зачтено» или «не зачтено». Обучающийся, получивший домашнюю контрольную работу с оценкой «зачтено», внимательно знакомиться с рецензией и с учетом замечаний преподавателя дорабатывает отдельные вопросы с целью углубления своих знаний. Если работа не зачтена, она возвращается обучающемуся с замечаниями и рецензией и выполняется им вновь, с дополнительным заданием полученным от преподавателя. На проверку следует представить обе работы /не зачтенную и вновь выполненную/. Образец титульного листа Департамент образования города Москвы Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы Колледж автоматизации и информационных технологий № 20 Домашняя контрольная работа по дисциплине: «Менеджмент» Выполнил Иванова И.П. Курс II Семестр IV Специальность 080114 Проверил Антипенко Л.В. Дата Москва 2012 ^ для специальности 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) Задание Методические рекомендации Приступая к выполнению практической работы, необходимо, прежде всего, изучить темы: «Основные направления работы с персоналом», Критерии подбора персонала», Подбор кадров», Обучение персонала», «Принципы эффективного управления персоналом», Оценка результатов работы персонала», «Понятие лидерства», «Стиль руководства», «Власть и влияние», «Качества менеджера». Цель домашней контрольной работы – самостоятельное изучение и закрепление учебного материала по разделам: «Управление персоналом», «Лидерство и руководство». Выработать навыки самостоятельно работать с учебной литературой и первоисточниками. ^ Для выполнения заданий, можно воспользоваться источниками литературы (учебники, научные издания, периодическая печать), а также конспектом лекции. Но не выходить за рамки времени отведенного на выполнение данного задания. 1.В.Д.Грибов «Менеджмент»: учебное пособие.- М.: КНОРУС,-2008.-2-е изд., стер.-280с. – (Среднее профессиональное образование). Глава 8 Управление персоналом стр. 116-125. Глава 10 Лидерство и руководство стр. 140-159. 2. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб.пособие. – 6-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2011.-355с. 3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - УМО, 6-е изд. стереотип. - Минск: Новое знание, 2009. - 336с. 4. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2010.-248с. Критерии оценки Задание № 1. Максимальное количество баллов – 20. Задание № 2 Максимальное количество баллов – 20. Задание № 3 Максимальное количество баллов – 16. 1 бал за каждый вопрос при определение стиля руководства, 1 бал л за каждый вопрос при определении типа управленческого поведения «5» - 45-56 баллов «4» -35- 44 балла «3» -25- 34 балла «2» менее 24 баллов. ^
^ Цель задания – приобретение навыков составления должностной инструкции с учетом предъявляемых к работнику требований. На основе представленной ниже должностной инструкции начальника отдела по персоналу ОАО «Мега» составьте одну должностную инструкцию по специальностям: бухгалтер, бухгалтер-кассир, бухгалтер-расчетчик, главный бухгалтер и т.д. Должностная инструкция начальника отдела по персоналу ОАО «Мега» 1. Общие положения Начальник отдела по персоналу: 1.1. Яаляется руководителем отдела и организатором работ по работе с персоналом ОАО «Мега» 1.2. Назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора ОАО «Мега». Работает по контракту. 1.3. Непосредственно подчиняется Генеральному директору ОАО «Мега». 1.4 Целью деятельности, является обеспечение кадрами всех подразделений ОАО «Мега» в соответствии с необходимыми специальностями и квалификацией работников. 1.5. В своей деятельности руководствуется: действующим законодательством Российской Федерации, постановлениями Правительства РФ, Кодексом законов о труде, Уставом ОАО «Мега»., штатными нормативами, квалификационными справочниками, методическими указаниями и рекомендациями по работе с кадрами, приказами и распоряжениями Генерального директора ОАО «Мега», Положением «Об отделе персоналу., правилами внутреннего трудового распорядка и настоящей должностной инструкцией. 1.6. В непосредственном подчинении находятся работники отдела. 1.7. Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет. 2. 06язанности. Начальник отдела по персоналу обязан: 2.1. Совместно с Генеральным директором определять кадровую политику ОАО «Мега». 2.2. Принимать участие в определении стратегии акционерного общества и способствовать ее выполнению. 2.3. Обеспечивать комплектование всех структурных подразделений ОАО «Мега» кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих требуемых специальнocтeй и квалификации согласно штатному расписанию и выделенному фонду заработной платы. 2.4. Организовывать работу по изучению причин текучести кадров и разрабатывать мероприятия па их закреплению и внедрять их в практику производства. 2.5. Принимать посетителей и работников ОАО «Мега» по вопросам поcтyпления на работу, увольнения, перемещения и другим кадровым вопросам. 2.6. Осуществлять контроль и анализ правильного использования персонала ОАО «Мега» по специальности, квалификации, деловым и личным качествам. 2.7. Обеспечивать своевременное оформление, прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора ОАО «Мега». 2.8. Организовывать обучение и повышение квалификации всех работников ОАО «Мега». 2.9. Организовывать стажировку вновь прибывших рабочих, руководителей, специалистов и служащих. 2.10. Представлять на утверждение Генеральному директору резерв кадров на выдвижение по всем должностям руководителей и инженерно-технических работников. 2.11. Совместно с работниками отдела организации труда и заработной платы и планово-экономическим отделом составлять план потребности ОАО «Мега» в кадрах рабочих по профессиям, и также ИТР по специальностям. 2.12. Организовывать ведение установленного учета личного состава персонала ОАО «Мега». 2.13.Осуществлять контроль за ведением и хранением трудовых книжек персонала ОАО «Мега» в соответствии с инструкцией «О трудовых книжках». 2.14. Pyководить выдачей справок, работникам, пенсионерам и ветеранам о настоящей и прошлой трудовой деятельнocти и других видов документов. 2.15. Осуществлять работу по сбору и подготовке материалов представления работников к поощрениям и наказаниям в соответствии с «Полонением о порядке и условиях организации претензионной работы между, производствами и структурными подразделениями ОАО «Мега». 2.16. Организовывать сбор материалов и подготовку документов для представления работников ОАО «Мега» к правительственным и другим наградам, присвоению им званий. 2.17. Организовывать подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам и представления их в органы социальной защиты населения. 2.18. Организовать прохождение студентами вузов, техникумов и колледжей производственной практики во внутрихозяйственных подразделениях, отделах и службах ОАО «Мега». 2.19.0ргaнизовывать работу с молодыми специалистами по их адаптации в ОАО «Мега». 2.20. Организовывать контроль за выполнением персоналом ОАО «Мега» правил внутреннего трудового распорядка. 2.21. Организовывать составление руководителями всех структурных подразделений ОАО «Мега» графиков отпусков и контролировать их соблюдение. 2.22. Принимать участие в разработке Положения «Об aттeстации персонала», в работе комиссии по аттестации кадров, производить обработку документов по аттестации. 2.23. Участвовать в процессе заключения контрактов с персоналом и вести работу с документами. 2.24. Постоянно изучать и анализировать состояние рынка труда и принимать соответствующие решения. 2.25. Размещать рекламу нa рынке труда и отслеживать ее эффективность. 2.26. Осуществлять постоянную связь с соответствующими вузами и средними специальными учебными заведениями и своевременно подавать в них заявки на специалистов и рабочих. 2.27. Сотрудничать с агентствами по найму персонала и биржами труда. 2.28. Вести банк данных по кадровому резерву по всем специальностям персонала ОАО «Мега». 2.29. Систематически анализировать и обобщать состояние работы с персоналом, разрабатывать мероприятия по ее улучшению. 2.30. Руководить составлением отчетов по кадрами своевременно представлять их в соответствующие органы. 2.31. Систематически информировать Генерального директора и директоров по направлениям о состоянии кадровой работы в ОАО «Мега». 2.32. Осуществлять прием сoтpудников ОАО «Мега» по вопросам кадровой работы, давать разъяснения и консультации по интересующим их вопросам. 2.33. Постоянно изучать постановления, законы всех органов власти по кадровым вопросам и информировать руководство ОАО «Мега». 2.34. Обеспечивать работников отдела, а также ответственных лиц в структурных подразделениях нормативно--справочной литературой, рекомендациями, формами и бланками необходимых документов. 2.35. Организовывать соблюдение нормальных условий труда в отделе (освещенность, влажность, температура, шум, оснащенность рабочего. места, обеспеченность рабочего места канцелярскими принадлежнocтями и т. д.). 2.36. Внедрять в процесс работы компьютерные технологии, принимать меры к о6еспечецию каждого работника персональным компьютером и соответствующими программами к нему. При необходимости обучать подчиненных paбoтe на ПК. 2.37. Организовывать вeдeниe делопроизводства в отделе. Разрабатывать мероприятия, обеспечивающие сохранность дел в отделе. 2.38. В установленные сроки организовывать переработку дел, документов, подготавливать и сдавать их в архив. 2.39. Изучать передовой опыт лучших предприятий, научные достижения в области работы отделов по персонaлу и применять их в своей деятельнocти. 2.40. Создавать и поддерживать нормальный морально-психологический климат в отделе, принимать меры к ликвидации конфликтных ситуаций. 2.41. Разрабатывать структуру и штатное расписание отдела и утверждать их в установленном порядке. При необходимости своевременно вносить в них изменения и дополнения. 2.42. Организовывать составление перспективных годовых и текущих планов по работе с персоналом ОАО «Мега». 2.43. Производить подбор кадров в отдел и представлять их на утверждение в установленном порядке. 2.44. Распределять обязанности, права и oтвeтcтвeнность среди работников отдела. Организовывать составление должностных инструкций своевременное внесение изменений и дополнений в них. 2.45.0рганизовывать работу отдела по переписке с органами власти, другими организациями, учреждениями по закреп ленным за отделом вопросам. 2.46. Обеспечивать и контролировать соблюдение работниками отдела правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты. 2.47. Контролировать соблюдение работниками отдела правил внутреннего трудового распорядка. 2.48. Постоянно повышать свою квалификацию и способствовать повышению квалификации сотрудников отдела. 2.49. Создавать условия и контролировать сохранность имущества, оборудования и других материальных ценностей, закрепленных за отделом. 2.50. Проводить среди работников отдела воспитательную работу, направленную на четкое выполнение своих обязанностей, правильное и своевременное оформление всех документов, поддержание престижа ОАО «Мега». 2.51. По доверенности представлять ОАО «Мега» в органах власти города, Российской Федераций, в организациях, в учреждениях, на совещаниях по вопросам деятельности отдела. З.Права. Начальник отдела по персоналу имеет право: 3.1. Проверять состояние работы с кадрами во всех структурных подразделениях ОАО «Мега». 3.2. Вносить предложения руководителям структурных подразделений ОАО «Мега» о приеме, перемещении и увольнении подчиненных им работников. 3.3. Требовать от руководителей структурных подразделений ОАО «Мега» использования специалистов и служащих в соответствии с их образованием и квалификацией. 3.4. Принимать участие в работе аттестационной и квалификационной комиссий. 4. Ответственность. Начальник отдела по персоналу несет ответственность за: 4.1. Выполнение обязанностей и использование прав, возложенных на него настоящей должностной инструкцией. 4.2. Coблюдение положения «О коммерческой тайне ОАО «Мега». 4.3. Обеспечение всех структурных подразделений ОАО «Мега» рабочими, специалистами и служащими соответствующих квалификаций и в необходимом количестве. 4.4. Правильное и своевременное оформление документов, необходимых при приеме на работу, увольнении, оформлении пенсии. 4.5. Своевременность и достоверность предоставляемых отчетов, форм, бланков и т. п. 4.6. Ведение всей документации по персоналу. 4.7. Соблюдение морально-этических норм при работе с персоналом и посетителями. 4.8. Соблюдение работниками отдела правил и норм oxpaны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, а также правил внутреннего трудового pacпopядка. Задание № 2. Составление резюме. Цель задания – приобретение навыков составления резюме с учетом требований, предъявляемых должностью, и личных характеристик кандидата. На базе представленной ниже теории составьте резюме для себя как кандидата на должность, по которой Вы составляли должностную инструкцию. Теоретические сведения. Резюме - это описание профессионального пути в письменной форме, которое призвано создать о Вас позитивное мнение у работодателя. Это краткое письменное изложение профессиональных качеств соискателя, демонстрирующее потенциал личности и способность занять данную конкретную должность. Существует три основных типа резюме: Хронологическое: • опыт работы, образование и пр. указываются в обратном хронологическом порядке (то есть начиная с последнего места работы); • короткое описание Вашего опыта с подчеркиванием достижений и навыков. Функциональное: • информация подается по «тематическим группам» (например, лидерские качества/ руководящие позиции, организаторские способности, профессиональные достижения), имеющим непосредственное отношение к работе, которую Вы хотите пoлyчить; • даты обычно исключаются, чтобы подчеркнуть Ваш опыт, а не последовательность событий. Комбинированное: • обычно состоит из двух частей: описания опыта по «тематическим группам» и короткого описания в хронологическом порядке опыта работы, образования и пр. • такое резюме позволяет подчеркнуть опыт, непосредственно соответствующий реальной вакансии и требованиям реального работодателя. Резюме также может быть структурированным или неструктурированным, то есть составленным в свободном стиле или по определенной форме, предложенной организацией. Работа менеджера по персоналу направлена не на то, чтобы отобрать подходящие резюме, а на то, чтобы отбросить неподходящие. ^ Это ключевой момент - нужно строить свою тактику таким образом, чтобы работодатель знал, что он приобретает, беря Вас на работу, а не чего Вы ожидаете от нeгo. ^ Цель. Работодатели сортируют все присланные им резюме по цели обращения кандидатов. Указание конкретной должности, на которую претендует кандидат, значительно экономит время и силы работодателя. Личные данные. Здесь необходимо самым полным и тщательным образом представить информацию, которая позволит быстро и эффективно связаться с кандидатом в случае, если данной кандидатурой заинтересуются и захотят пригласить на собеседование. Необходимые пункты: • ФИО полностью; • дата, место рождения; • семейное положение; • местожительство (полный адрес); • телефон; • другие способы связи. ФИО лучше написать крупными буквами для более быстрого поиска. Законодательством многих стран разрешено не указывать при подаче документов на вaкaнтное место такие сведения, котоpыe могут повлечь за собой дискриминацию (возраст, пол, вероисповедание, социальное происхождение, национальность, семейное положение, наличие детей). Предоставляя адрec, желательно указать, является ли он временным или постоянным. Если адрес временный, то до какого срока Вас можно застать по нему. Указывая телефон(ы), необходимо сделать соответствующие пометки, например «рабочий», «домашний», «сотовый» и т. д., укажите также время, когда можно звонить. Необходимо указать все возможные средства связи для более быстрого контакта с кандидатом. Фото. Многие организации в последнее время требуют предоставления фотографий. Однако по изображению трудно судить о способностях кандидата. Образование. В этом разделе необходимо указать не только, год поступления, год окончания, название вуза, факультета и специальности, но и такие достижения, как диплом с отличием или средний балл в зачетной книжке. Факультативные тренинги и семинары лучше указать, только если их темы отвечают цели резюме. Не нужно, как правило, сообщать о средней школе. Опыт работы. Необходимо указать должность, наименование и местонахождение организации, даты начала и завершения работы, а также краткое описание Ваших должностных обязанностей и достижений. Можно включить данные о временной работе, производственной практике, если они соответствуют·резюме. Если таких мест работы было много, нужно разделить эту часть на два подпункта - «Профессиональный опыт» и «Опыт другой работы». Награды. Необходимо указать не более двух действительно весомых наград, прямо связанных с профессиональной деятельностью. Хобби и интересы. Не следует указывать слишком экзотические или многочисленные увлечения. Обычно хорошее впечатление производят командные виды спорта и интеллектуальные занятия (литература, искусство). Рекомендации. Если у кандидата есть договоренность с людьми, которые могут предоставить ему рекомендательные письма, то в заключение можно указать этиx людей, как правило двоих, с указанием тoгo, как с ними связаться. Coпроводительное письмо к резюме. Сопроводительное письмо -средство, с помощью которого кандидат представляется работодателю, показывая при этом, почему он наилучшим образом подходит на вакансию, в то время как резюме - перечень достижений и должностей. Советы • Резюме должно уместиться на одной странице формата А-4. • Писать резюме надо так, чтобы оно легко читалось. Резюме просматривают быстро (около 30 сек.). Необходимо помочь читателю сделать это более эффективно и с экономией времени. • Необходимо избегать использования аббревиатур. • Каждое резюме индивидуально, оно должно быть составлено на конкретную вакансию. • Резюме следует использовать для того, чтобы добиться собеседования, а не получить работу. Используйте интервью для более детального рассказа о Ваших преимуществах, чтобы познакомиться с работой. • Перед отправкой следует показать свое резюме кому-нибудь для рецензии. ^ Прежде чем, приступить к выполнению данного задания. Необходимо прочитать ниже представленный лекционный материал. Выписать какие стили руководства бывают в практике менеджмента. Затем прочитать ситуационную конкретную задачу и определить какой стиль руководства присутствует по каждой позиции с пояснением. Определите тип управленческого поведения. Например Стиль демократический, так как руководитель при решении вопроса советуется с подчиненным. Руководитель – относится к типу управленческого поведения менеджер-организатор, так как он учитывает нужды производства, потребности и интересы своих работников. ^ Лекция «Лидерство и руководство» Понятие лидерства Лидерство - это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей. А также лидерство - это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по модели «лучший из нac». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями менеджера. В этом случае соединяются в одном лице должность и лидерство. Это идеальная ситуация, к которой по большому счету должен стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации далеко не руководящий пост. Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми все же обладает. Он как бы управляет своим примером, убеждением, воодушевлением. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Поэтому умение так построить отношения с неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность менеджера, - одна из важных сторон искусства управления. Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер - последователи», а не «начальник – подчиненные». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения. Перед менеджером постоянно возникает дилемма: «Что важнее дело или люди?» Предпочтение надо отдавать людям. Будет внимание к людям - будет и успех в деле. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами, приведенными в таблице 1. ^
Стиль руководства Слово «стиль» греческого происхождения (stylos). Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Поэтому можно считать, что стиль руководcтвa - это своего рода почерк в действиях менеджера. Иными словами. стиль управления - это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный стиль (директивный, волевой) характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали обо всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам. Такай стиль основывается на представлениях о подчиненных как а лицах, не любящих трудиться, без чувства ответственности, нуждающихся в опеке. ^ присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такай менеджер не дает возможности проявить инициативу сотрудникам, категоричен, часто резок с людьми. Постоянно приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказав и команд. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема менеджером-автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные подобному руководителю сотрудники вполне справедливо считают, что их творческие силы не нaxодят должного применения. Демократический (коллективистский, партнерский) стиль управления представляет собой определенное распределение полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать сотрудников о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику в свой адрес. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте с коллективом, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Такай менеджер требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все сотрудники. Нетрудна заметить, что приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа сильно различаются (таблица 2). ^
Либеральный (невмешательский) стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой менеджер в управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу скорее формально. Подобный руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Менеджеров-либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. Подчиненные также классифицируются на активных, равнодушных и резистивных. Как выглядит на практике тот или иной стиль руководства? Жесткий руководитель. Подчиненным работа не приносит удовлетворения. Каждый под любым предлогом старается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора - ужесточение контроля. Подчиненные отказываются от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность с руководителем. Эта их позиция, в свою очередь, укрепляет администратора в его пренебрежительном отношении к работникам. Коллектив в результате разваливается. ^ . Не упускает возможности поболтать с подчиненными, выпить с ними чаю, поговорить о болезнях. При этом забываются производственные задачи и все ждут, что вот-вот кто-то начнет за них работать. Не исключено, что это кому-то нравится. Конфликты в таком коллективе оказываются «под сукном» на столе у руководителя, да и как он пойдет на нарушение гармонии? Сотрудники теряют интерес к работе. Из коллектива уходят самые активные личности. Остаются те, кто хочет пить чай с начальником. ^ . Хорош только как отправная точка для дальнейшего развития, так как не обеспечивает идеальный результат (рисунок 1). Рисунок 1. Схема формирования идеального стиля руководителя  100% ^ . Достижим ли идеал? Да, если руководитель знает мотивацию труда каждого своего подчиненного и пользуется этим знанием. При этом максимальная мягкость при выборе методов решения производственных задач, распределении заданий и т. д. и максимальная твердость при обеспечении их решения выбранными сообща методами. Невозможно переоценить роль руководителей, менеджеров в организации. Руководитель - это тот член коллектива, который организует работу людей и отвечает за ее результаты перед вышестоящим руководством. Этим определяется повышенная ответственность руководи- Однако на практике каждый руководитель имеет свой индивидуальный стиль управления, так или иначе сочетающий элементы этих трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решеткa» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения: 1) демократ; 2) организатор; 3) манипулятор; 4) пессимист; 5) диктатор (рисунок 2). ^ Внимание к человеку
Каковы характеристики этих типов менеджеров? Менеджер-демократ (код 1: 9) в основу ставит принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно здесь превалируют действия с демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая. Менеджер-организатор (код 9:9) - самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Организации, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа, в сущности, представляет собой эталон современного управляющего. Менеджера-манипулятора (код 5:5 - центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия - компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми. Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей невелика. Менеджер-диктатор (код 9 : 1) в основном ориентируется на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат - все, а человек - только исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор - плохой управляющий. Вполне понятно, что более предпочтительным является тип менеджера-организатора. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. При таком руководителе складывается благоприятная атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, стимулирует творческий подход и инициативу сотрудников, и каждый -из них видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается путем четкой информированности коллектива, беседами о направлениях и целях деятельности организации. Хороший руководитель-организатор также использует в качестве метода обратную связь между руководителем и персоналом. Такой менеджер вместе с персоналом выбирает эффективный способ выполнения каждой работы. Менеджер-организатор ценит себя и персонал. Он и его подчиненные гордятся успехами и не скрывают это. С другой стороны, неудачи также не замалчиваются, а служат уроком на будущее. Таким образом, предпочтительным является тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе и ориентирован на достижение успешных результатов. Текст задания ^ Всем, кто входил в приемную директора «Стрелы», Лена, его секретарь, вручала прозрачную папку с несколькими листами машинописного текста и приглашала пройти в зал заседаний. Зал постепенно наполнялся. Вновь прибывшие занимали свои уже ставшие привычными места, здоровались с теми, кто пришел раньше, и с интересом рассматривали содержимое папки с документами. Очевидно, что содержание этих документов всех сильно заинтересовало, так как в зале заседаний было необыкновенно тихо, и лишь изредка в полголоса кое-кто перебрасывался короткими фразами со своими соседями. Ровно в девять в зал заседаний вошел директор Олег Чижевский и приветливо поздоровался со всеми. – Надеюсь, что все уже успели познакомиться с материалами к этому совещанию. Даю краткое пояснение. На совещании в Москве, откуда я только что вернулся, я получил интересное предложение о доработке и изготовлении большой партии приборного оборудования с использованием новых для нас высоких технологий. Заказ перспективный, продукция будет иметь стабильный рынок сбыта. Но в то же время ввиду необходимости использования новых для нашей организации технологических процессов принятие этого заказа будет связано с реорганизацией организации и, я думаю, с существенным изменением всей схемы организационного управления. Кроме того, необходимо будет организовать обучение работников всех уровней. Большой объем работы предстоит выполнить ОКБ, так как надо доработать изделия под наши технологические возможности. Придется потрудиться и службе маркетинга, потому что мы будем выходить на новый для нас сектор рынка. Кроме того, необходимо понимать, что для развития нашей фирмы необходимы постоянные изменения. Без изменений нет развития. Стабильность в наше время – это постоянное отставание от потребностей рынка, от наших конкурентов. Это надо четко себе представлять. У меня хватает полномочий, чтобы самому решить этот вопрос, но для пользы дела я решил вынести его на коллективное обсуждение. Все необходимые расчеты и соображения содержатся в тех материалах к заседанию, которые лежат перед вами. Окончательный ответ мы должны дать к концу месяца. На раздумья у нас есть дней 7 – 10. Я не дал в Москве своего окончательного согласия, так как считаю, что это должно быть наше коллективное решение. В конечном итоге заказ придется выполнять не мне, а всем нам, вместе с теми людьми, которыми вы руководите. Я предлагаю окончательное решение принять после того, как вы проведете совещания в возглавляемых вами подразделениях «Стрелы». Поговорите с людьми, оцените свои возможности и перспективы развития. А сейчас предлагаю обменяться предварительными соображениями. Кто желает взять слово? Начальник ОКБ? Пожалуйста, Дмитрий Васильевич. ^ – Лично я двумя руками «за». У нас в ОКБ сложился сильный коллектив. Даже в трудные годы мы почти не имели серьезных кадровых потерь. А после того, как с Вашим приходом дела на «Стреле» пошли в гору, мы заполнили все вакансии и даже пополнились талантливыми выпускниками нашего технического университета, которые рвутся в бой, мечтают об интересной творческой работе. – Предоставляю слово начальнику службы маркетинга. Пожалуйста, Рубен Рубенович. – Предложение, конечно, заманчивое. Но ответить определенно я сейчас ничего не могу. Наши маркетологи еще только-только научились работать в своих секторах рынка, потребуется время для переключения их на другой сектор рынка. Мне придется поработать с ними дополнительно в направлении повышения их квалификации. – Рубен Рубенович, можно использовать возможности школы бизнеса технического университета. Договоритесь с ними об организации обучения вашего персонала прямо у нас на «Стреле». Все условия для этого у нас есть. Теперь слово начальнику транспортного цеха Сидору Ивановичу. – Уважаемый Олег Викторович, что касается меня, то я с осторожностью отношусь к этому предложению. Дела у нас и так идут не плохо, потихонечку развиваемся, на месте не стоим. Народ нас может не понять, они перемены воспринимают не очень хорошо. Вся эта реорганизация их и по карману может ощутимо ударить. Да и я ко всяким изменениям в управлении отношусь осторожно. Времени надо много, чтобы новые связи наладить, отношения со смежниками установить. Уж лучше и спокойнее развивать дальше нашу традиционную продукцию. Такое мое мнение. – Ваша позиция, Сидор Иванович, мне понятна. Слово Науму Абрамовичу, начальнику цеха подготовки производства. Вас реорганизация коснется существенно. – Я боюсь, что работники нашего цеха примут это предложение без энтузиазма. Но мы как всегда в коллективе все тщательно обсудим, взвесим. Коллектив у нас дружный, понимающий. Я всегда прислушиваюсь к мнению коллектива. Со своей стороны я буду их убеждать поступить так, как мы здесь решим. Во всяком случае, попробую. – Послушаем Льва Петровича, начальника сборочного цеха. Олег Викторович, если держать под контролем деятельность наших подчиненных, то можно решить любую задачу. Дайте нам необходимые полномочия, и все будет в порядке. Я сегодня же доведу до своих подчиненных это новое задание. Лично мне все ясно. Я проинструктирую своих людей, объясню, что к чему, что сложного для нас ничего в этом нет, надо лишь ответственно подойти к заданию и думать об успехе нашей «Стрелы». Для меня в новом предложении ничего неясного нет, нет проблем. – Для новой продукции нам необходимо организовать новое производство комплектующих. Технология их производства достаточно проста, квалификации высокой не требует, но производство «грязное» и в помещениях «Стрелы» его вряд ли удастся организовать. Поэтому нам нужно организовать филиал за пределами городской черты. Директора филиала я уже подобрал. Это Сергей Авдеев, многие из вас его знают. Он изучал работу «Стрелы» во всех аспектах, будучи аспирантом и теперь готов внедрять свои наработки на этом филиале. Сергей, скажи пару слов, изложи свои соображения. – Спасибо, Олег. Во-первых, что касается места расположения филиала. В Заволжском районе в поселке Трубный есть свободные подходящие помещения. Там есть и свободная рабочая сила, там организовано размещают переселенцев из стран СНГ. Местная администрация готова с нами сотрудничать и во всем идет нам навстречу, так как мы создадим новые рабочие места и снимем их «головную боль». С администрацией я уже обо всем договорился. Переговоры с ними я, по согласованию с Олегом Викторовичем, провел еще раньше. Речь первоначально шла об организации там цеха по выпуску ассортимента металлоизделий для удовлетворения хозяйственных потребностей населения. Сейчас их привозят к нам издалека, а цены просто немыслимые. Я полагаю, что этот цех мы можем иметь в составе филиала. Оборудование для него в «Стреле» в избытке, поставки сырья можно организовать через наших поставщиков. Через 5 – 6 месяцев этот цех может дать первую продукцию. Затраты окупятся уже через 3 – 4 месяца работы, а прибыль можно направить на развитие филиала. ^ – К Сергею есть вопросы? Нет. Хорошо. Я предлагаю всем вам в течение недели провести в возглавляемых вами подразделениях рабочие собрания или совещания и определиться с конкретными предложениями по новой продукции. Через 7 дней в это же время мы снова соберемся и сформулируем наш ответ в Москву. Заседание закончено, все свободны. Начальник транспортного цеха в этот же день после обеденного перерыв собрал всех своих работников (за исключением тех, кто был в отъезде), кратко изложил им суть предложения и обратился к ним с таким монологом. – Все эти реорганизации чреваты последствиями и неожиданностями. Могут просто весь транспорт закрепить за другими подразделениями, а транспортный цех ликвидировать. Лучше держаться в тени, не привлекать к себе внимание. Я буду докладывать, что ваше решение отрицательное, и все. (В помещении шум, негромкие неодобрительные выкрики). Прошу не шуметь. Здесь пока я ваш начальник, и я не только буду говорить за вас, я за вас и отвечаю. Я озабочен вашими проблемами, но решать их придется моему заму, так как врачи предлагают мне лечь в больницу на обследование. Не жалуйтесь мне, я не слышу ваших жалоб. Что? Вопрос спорный? Спорные вопросы можно и на тормозах спустить, целее будем. Я с вами согласен, что могут быть и другие варианты. Вот как-нибудь соберемся и обсудим их, а вы расскажите мне, как будете их решать. Голосованием этот вопрос решать не будем, ваше решение я понял, но предварительно посоветуюсь с начальством. А теперь по местам и за работу. ^ Начальник цеха подготовки собрал своих подчиненных и долго рассказывал им о совещании у директора, затем детально изложил свои соображения о задачах цеха, возможностях его развития и о тех возможностях, которые открываются перед каждым сотрудником и о том, как можно преодолеть те трудности, которые могут возникнуть при выполнении задания по новым изделиям. В заключение он сказал. – В нашем коллективе создана атмосфера дружбы и сотрудничества. Я опасаюсь того, что вы плохо обо мне подумаете, если я буду давить на вас, чтобы вы приняли предложение нашего директора. Я всегда готов идти на конфликт с руководством, чтобы отстоять ваши права на участи в управлении «Стрелой», на возможность вашего участия в принятии ответственных решений. Я вас всех хорошо знаю, знаю ваши семейные дела, знаю, на что каждый из вас способен. Наш коллектив способен решить поставленную задачу. Я не хочу на вас давить, не хочу создавать конфликтную атмосферу, но давайте выработаем совместно позитивное отношение к задаче, которую ставит перед нами наше руководство. ^ Начальник сборочного цеха собрал в своем кабинете управленческий персонал цеха, строго окинул взглядом присутствующих и сказал. – Сейчас будем обсуждать задание, которое наш директор привез из Москвы. Речь идет о новой для нас приборной технике, построенной на новых физических принципах. Что касается нашего цеха, то нам предстоит много и напряженно поработать. Пятую сборочную линию конвейера будем оснащать под новое задание. Регламент работ я подготовил, получите его в конце этого заседания. Ко мне вопросы есть? Потапова, что у тебя? – Лев Петрович. Может быть, нам следует отказаться от конвейерной линии сборки. Работать на конвейере скучно, работа монотонная. Квалифицированные, способные, творческие люди работать к нам не идут, несмотря на приличные заработки. Я знаю настроение людей на нашем участке, пятая линия уже сейчас недоукомплектована на 20%. В процессе переналадки линии заработки рабочих уменьшатся, я ожидаю, что часть моих людей просто уволятся. Я продумала в деталях переход на бригадный метод сборки, работать будет интереснее, рабочие операции будут совмещены. Я с рабочими предварительно разговаривала, так все готовы дополнительно подучиться и освоить смежные профессии. По моим расчетам при этом процент брака значительно снизится. – Потапова, я начальник цеха, у меня достаточно полномочий самому решить этот вопрос. Переналадку пятой конвейерной линии можно сделать быстро, а это главное. А люди терпели и еще потерпят. Есть еще вопросы? Все свободны. А твое предложение, Вероника, я обдумаю. Может быть, что-то в этом духе мы и сделаем, но попозже. ^ В отделе маркетинга короткие совещания проходили ежедневно. На этих совещаниях происходило общее обсуждение вопроса. Как это было у них принято, в обсуждениях активно принимали участие все сотрудники. Начальник отдела призывал всех избегать крайностей, так как они приводят к конфликтам в коллективе, а конфликты Рубен Рубенович ох как не любил. Считая, что принятие нового заказа, как и все новое, является делом рискованным и сомнительным, он полагался на оценки окружающих и групповое мышление. Несколько дней спустя было принято положительное решение, одобренное всеми и детально разработанный план его реализации. ^ Сотрудники ОКБ «Стрелы» с воодушевлением встретили сообщение своего руководителя о новом перспективном заказе. Не дожидаясь официального заседания, которое было назначено через два дня, в творческих группах ОКБ прошли стихийные совещания, на которых сотрудниками были высказаны дельные предложения по наиболее эффективным мерам, связанным с доработкой новой серии приборов в технологических условиях «Стрелы». Лозунг, написанный над дверью в ОКБ «Успех Стрелы – мой успех!», явно реализовывался. В назначенное время начальник ОКБ открыл собрание и предложил высказываться по теме совещания. Первым слово взял он сам. – Я тщательно продумал новое предложение и считаю, что оно нам «по зубам». Я всегда старался предоставлять вам возможность проявить себя творчески, и надеюсь, что сейчас мы, как единая команда, способны в кратчайшие сроки доработать изделие и добавить в него кое-что полезное. Я не сомневаюсь в вашем положительном решении, ведь мы вместе как говорится «пуд соли вместе съели», поэтому я наметил общий план нашей работы на ближайшее время и выношу его на ваше одобрение. В своих выступлениях руководители групп и специалисты, дополняя друг друга, наполнили общий план своего руководителя конкретным содержанием, и утвердили его. ^ На совещании у директора «Стрелы» был выработан аргументированный положительный ответ на предложение московской фирмы. ^ Прошло несколько месяцев. Директор филиала «Стрелы» Сергей Авдеев зашел к своему другу в гости. После ужина друзья уединились в кабинете, и между ними состоялся следующий диалог. – Знаешь, Олег, хоть я теоретически и неплохо подкован, но, по-моему, я все время делаю какую-то систематическую ошибку в организации работы филиала. – Ты имеешь в виду технические вопросы? – Нет, чисто организационные. В соответствии с теорией я делаю все. Демонстрирую демократический стиль руководства, привлекаю работников к управлению, пытаюсь из них организовать «команды» в виде комплексных бригад, которым я делегирую ряд полномочий оперативного характера. Все это воспринимается работниками совсем не так, как я предполагал. Я пытаюсь привлечь их к обсуждению дел на филиале, а в ответ слышу только «как скажете, так и сделаем». Комплексные бригады представляют собой просто группу работников нескольких специальностей. Они не стремятся контактировать друг с другом, часто конфликтуют, признают только повременную оплату труда. В общем, команд не получилось. А от всего этого и качество продукции низкое, и производительность тоже держится на низком уровне. – Сергей, а кто они твои рабочие? Расскажи подробнее. – В основном это переселенцы из стран СНГ, но есть и местные. Поселок Трубный – центр сельскохозяйственного района, промышленность развита слабо. Переселенцы в основном из сельскохозяйственных районов, уровень образованности – низкий. Все свободное время они проводят на своих земельных участках, которые им выделила администрация Трубного. Все интересы их там, в земле. – Думаю, Сергей, мне кое-что становится понятным. В программе МВА у нас был курс «Теория лидерства». Ответ надо искать в одной из теорий. Херси и Бланшар, по-моему, описали твою ситуацию. На вот тебе мои конспекты, изучай. Ответ на твой вопрос там.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
