Учебно-практическое пособие Издание IV переработанное и дополненное москва зао бизнес-школа “интел синтез 2002 icon

Учебно-практическое пособие Издание IV переработанное и дополненное москва зао бизнес-школа “интел синтез 2002



Смотрите также:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12




С.В. Шекшня


Управление персоналом современной организации


Учебно-практическое пособие


Издание IV

переработанное и дополненное


МОСКВА

ЗАО «Бизнес-школа “интел – синтез”

2002


Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 368 с.

Книга посвящена анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации.

Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале "Управление персоналом".

Корректор: Шиловская Н.А. Верстка: Касаткин А.В.



ISBN 5-87057-317-3 ©Шекшня С.В., 2002

ПРЕДИСЛОВИЕ

к пятому изданию

Предлагаемое вашему вниманию пятое издание книги 'Управление персоналом современной организации" практически полностью воспроизводит предыдущее, четвертое издание. Первые три главы посвящены общим основам управления персоналом, в них прослеживается эволюция научных взглядов на эту проблему, рассматриваются наиболее популярные теории организации, мотивации труда и управления, в рамках предлагаемой автором модели дается характеристика процессу управления человеческими ресурсами в целом. Следующие семь глав знакомят читателей с основными процессами управления персоналом, представленными в общей модели: планированием и подбором, профессиональным развитием, оценкой, вознаграждением и коммуникацией. Заключительная глава характеризует общеорганизационные условия, необходимые для создания и функционирования эффективной системы управления человеческими ресурсами. Приложение к книге содержит материал, озаглавленный "Статистика человеческих ресурсов", в котором рассматриваются основные статистические показатели, использующиеся для анализа динамики персонала организации.

Решение переиздать книгу было вызвано сохраняющимся к ней интересом читателей и желанием удовлетворить потребности тех, кто не смог приобрести предыдущие издания. Надеюсь, что издательство и автор не ошиблись в этом решении и книга найдет своих читателей.

Не имея физической возможности переделать всю книгу, я бы хотел в вводной части кратко охарактеризовать те значимые изменения, которые произошли в последние годы в мировой и российской экономике и их влияние на взаимоотношения сотрудников и работодателей. Надеюсь, что читатели будут использовать этот материал как своего рода призму, через которую следует воспринимать все содержимое данной книги.

Прошедшие с выхода четвертого издания полтора года были очень насыщенны политическими и экономическими событиями. Закончился продолжавшийся десять лет феноменальный экономический рост в ведущей стране мира - США, подтвердив неизменность циклической природы рыночной экономики. Начался и продолжается бурной рост российской экономики, которая становится все более и более рыночной. За ужасом террористических атак в Америке последовали решительные и, главное, согласованные действия ведущих мировых держав, приведшие к падению, пожалуй, самого античеловеческого режима на земле - правительства талибов в Афганистане. Реальностью стала единая европейская валюта - евро. Фондовый рынок в США и западноевропейских странах, сделавший в последнее десятилетие миллионерами миллионы обыкновенных людей, рухнул, как это всегда бывает, неожиданно, разорив сотни тысяч частных инвесторов и предприятий. С лица земли исчезли тысячи интернетовских компаний, обещавших в самом ближайшем будущем цифровой рай своим клиентам и миллионные прибыли своим инвесторам. При этом число пользователей Интернета перевалило за пятьдесят процентов в большинстве развитых стран, а абоненты мобильных сетей составляют в них от шестидесяти до девяноста процентов населения. Сегодня каждый третий москвич имеет мобильный телефон, а каждый четвертый регулярно посещает Всемирную сеть. Американское государство справилось с непокорным Микрософтом, которому, тем не менее, удалось сохранить свою целостность. Ушел на пенсию суперменеджер двадцатого века Джек Велш, не сумев получить разрешения Европейского союза на сделку века по приобретению Хонивелл. Исчезла с лица земли крупнейшая нефтяная компания Тексако, поглощенная Шевроном. Впервые в истории стало реальностью искусственное воспроизводство самого человека.

Несколько ошеломленный этим калейдоскопом событий читатель, наверное, уже задается вопросом: "Очень интересно. Но при чем здесь управление персоналом?" Притом, что для управления, которое есть не что иное, как отношения между двумя людьми - управляющим и управляемым, весьма небезразлично то, в какой внешней среде имеют место эти отношения. Сегодня в этой среде происходят существенные изменения, оказывающие сильное влияние на организации и отношения людей внутри них. Некоторые из определяющих характер современной экономики тенденций берут свое начало десятилетия назад, другие действуют совсем недавно. Однако без понимания их сущности и последствий для организаций невозможно эффективно управлять персоналом. Итак, попытаемся обобщить то, что происходит в современном мире, выделить наиболее важные тенденции в его развитии.

Во-первых, мы живем в мире все увеличивающихся скоростей. Мир развивается по закону Мура, согласно которому мощность компьютеров удваивается каждые восемнадцать месяцев, т.е. доступная человечеству электронная память и способность производить операции увеличиваются в десять раз каждые пять лет. Параллельно с электронной памятью и возможностью обрабатывать информацию увеличиваются возможности ее передачи - емкость телекоммуникационных сетей увеличивается за год в три раза. Такой скорости технического прогресса человечество не знало ни в один из периодов своей истории. В результате этих революционных изменений способность организации действовать быстрее, чем конкуренты, стала за последние десять лет таким же важным источником конкурентного преимущества, как способность производить более дешевую продукцию.

Во-вторых, мы живем в мире информации. Интернетовская и телекоммуникационные революции сделали информацию доступной широкому кругу людей во всех странах мира, лишив ее роли источника политической и организационной власти. Сегодня не нужно выходить из дома, чтобы получить доступ практически к любым накопленным человечеством знаниям, обменяться опытом с коллегой с другого континента или послушать курс профессора из другой страны. Став гораздо более доступными, информация и знания кардинально изменили природу современной экономики, превратив ее из экономики капитала в экономику знаний, в которой успеха достигает не тот, кто имеет больше денег или производственных мощностей, а тот, кто быстрее и лучше учится, превращает знания в полезные людям товары и услуги. Достаточно вспомнить, что современный Мерседес обладает электронной памятью, эквивалентной среднему персональному компьютеру.

В-третьих, мы живем в сервисном мире. Вместе с двадцатым веком ушла в прошлое индустриальная эра, в современной экономике сфера услуг, т.е. врачи, банкиры, учителя, консультанты, артисты создают львиную долю национального продукта. В развитых странах Запада около 80 процентов населения работают в сервисе, производя такую же долю ВНП, в России уже более 55 процентов населения работает в сфере услуг, причем этот процент быстро увеличивается. Структурные изменения в экономике привели к фундаментальным изменениям в составе рабочей силы человеческого общества - белые, золотые и прочие разноцветные воротнички, присущие работникам сферы управления и услуг, оттеснили традиционных синеблузых пролетариев на задворки истории, превратив их в маргинальную по своему значению группу. Соответственно, изменился и характер труда, и интенсивность межличностных контактов в его процессе - взаимодействие с машиной уступило место человеческому общению, взаимодействию с клиентами, пациентами, студентами, подчиненными или коллегами.

В-четвертых, мы живем в глобальном мире. Информатизация, либерализация мировой экономики, демократизация политических режимов, развитие таких наднациональных образований, как Европейский союз, бурный рост многонациональных компаний превращают мир в единое целое. Нравится нам это или нет, глобализация - процесс необратимый, спрятаться от него не удастся ни за какой стеной, как это наглядно показал недавний пример талибов. Поэтому где бы мы ни находились в Саратове или Нью-Йорке, Якутске или Буэнос-Айресе, мы должны мыслить категориями всей планеты, как это делают ведущие мировые компании, например "Кока-Кола" или "Сони", сумевшие научить любить свои брэнды и экспансивных аргентинцев, и сдержанных скандинавов, и погруженных в себя японцев, и открытых нараспашку индонезийцев.

Революционные перемены во внешней среде не оставили неизменными и организации. На смену напоминавшим египетские пирамиды монстрам двадцатого века с сотнями тысяч сотрудников и десятками иерархических уровней приходят организации нового типа - гибкие, быстрые, основанные на информации и знаниях. Современные организации с самого рождения рассматривают весь земной шар как арену своей деятельности, при этом максимально учитывают местные особенности. Они выстраивают отношения с клиентами как долгосрочное партнерство, а не одноразовую сделку, становятся "фабриками" по производству знаний, активными участниками глобального информационного обмена.

Новые организации по-новому строят свои отношения с сотрудниками. В условиях постоянно ускоряющихся перемен работодатели вынуждены отказаться от традиционного морального контракта, который они заключали со своими работниками в двадцатом столетии. Контракта, согласно которому в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантии занятости, карьерного роста и материального благополучия. Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина, а умение учиться - чем преданность. В результате появляется новый тип организационного контракта, напоминающий коммерческое партнерство. Стороны обязуются сотрудничать только до тех пор, пока это выгодно каждой из них. Но сотрудничать-с максимальной отдачей, в виде творчества со стороны сотрудника и предоставления возможностей для этого творчества и приобретения знаний - со стороны организации. Изменения в отношениях с людьми. Вместо психологического контракта - контракт рыночный. Такая более жесткая форма отношений отнюдь не означает ущемления прав или снижения статуса сотрудников, многие из которых сегодня гораздо более независимы от работодателя, чем 50 лет назад, поскольку сами располагают всеми ключевыми для современного общества средствами производства - знаниями и средствами их передачи.

Формирование новой системы взаимоотношений между работниками и использующими их труд организациями станет центральной темой теории и практики управления персоналом на ближайшие годы. Сегодня известны лишь отдельные элементы этой системы, однако можно с уверенностью сказать, что значение административных методов в управлении людьми будет падать, а экономических, рыночных - расти. Те, кто овладеет этим искусством, преуспеют не только в управлении персоналом, но и в конкурентной борьбе в целом.

Мне бы очень хотелось, чтобы с этой мыслью вы начали чтение данной книги, в которой рассказывается как о классических, так и о современных методах управления людьми. При этом не нужно забывать, что и сегодня и через многие годы в экономике сохранятся рабочие места, требующие традиционных методов управления.

Станислав Шекшня,

ноябрь 2001г.

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ.........................................................................................3

ГЛАВА 1.^ ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ ............................................10



    1. роль ОРГАНИЗАЦИИ В ЖИЗНИ

СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА.

понятие ОРГАНИЗАЦИИ ............................................................…..10

1.2. цели ОРГАНИЗАЦИИ ...............................................................…..12

1.3. организационная СТРУКТУРА И

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ...........……………………………15

1.4. организация И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ............................……….22

1.5. организационные РЕСУРСЫ.

специфика УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. коротко О МОТИВАЦИИ

К ТРУДУ..............…………………………………………………………..24


ГЛАВА 2.^ ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ...............................................…….37


2.1. краткая ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……….43

2.2. управление ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В БЫВШЕМ СССР ................... ………………………………………….43

2.3. функция УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

СОВРЕМЕННОЙ КОРПОРАЦИИ .......................................................…45

^ 2.4. КТО ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ:

ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

ИЛИ СПЕЦИАЛИСТЫ ПО

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСАМ? ..................................………………48


^ ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ .................................................56

3.1. процессы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ............................56

3.2. стратегия ^ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ...........………………………………...60

3.3. планирование ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ..................70


ГЛАВА 4.^ ПОДБОР И ПРИЕМ НА РАБОТУ....................................….80


4.1. подбор КАНДИДАТОВ ...........................................................…...80

4.2. отбор ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ....................................89

4.3. оптимизация ЧИСЛЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ .............100


ГЛАВА 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

^ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ............................................................... …108


5.1. развитие ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ СОТРУДНИКОВ .............108

5.2. профессиональное ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.............112

5.3. методы ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ..................119


ГЛАВА 6.^ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ

(ПРОДОЛЖЕНИЕ). РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ...........................................…….128


^ 6.1. планирование И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ В

СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ....………………………………...128

6.2. планирование И ПОДГОТОВКА

РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ...................…………………………….134

6.3. развитие МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ

С ЛИДЕРСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ..............................................…….145


ГЛАВА 7.^ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.........................................……...154


7.1. цели СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

В ОРГАНИЗАЦИИ...............……………………………………………..154

7.2. аттестация персонала.

Виды аттестации ......................................……………………….156

7.3. нетрадиционные ПОДХОДЫ К

ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА .........…………………………………………..165


ГЛАВА 8.^ ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА

КОМПЕНСАЦИИ..........................................................................……….171

8.1. цели СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ .........................…………..171

8.2. традиционная СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ ....................173

8.3. управление системой льгот.................................……..187

ГЛАВА 9.^ "НЕТРАДИЦИОННЫЕ" МЕТОДЫ

КОМПЕНСАЦИИ.........................................................................………195


9.1. системы ПЕРЕМЕННОЙ

ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ............................................ ………………….195

9.2. системы ГРУППОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ..........…..202

9.3. системы ПЛАТЫ ЗА ЗНАНИЯ И КОМПЕТЕНЦИИ ..........206

^ 9.4. современные ТЕНДЕНЦИИ В

ОБЛАСТИ КОМПЕНСАЦИИ..............………………………………..209


ГЛАВА 10. КОММУНИКАЦИЯ

^ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ........................................... …217


10.1. роль КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.

коммуникационный процесс .......................................…217

10.2. формы и методы коммуникации ..................…….219

^ 10.3. организационная КОММУНИКАЦИЯ.

формальная И НЕФОРМАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ........223

10.4. повышение ЭФФЕКТИВНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ..........................……...229


ГЛАВА 11.^ ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ................................................. ……237


11.1. СВЯЗЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

С ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ...........................................................…237

11.2. соответствие СИСТЕМЫ

^ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

СОСТОЯНИЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И

КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………237

11.3. целостность СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ……………………………………..238

11.4. участие РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ......................……239

11.5. компетентная И РАЗВИВАЮЩАЯСЯ СЛУЖБА

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ..........................................………….240


^ ПРИЛОЖЕНИЕ. СТАТИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ

РЕСУРСОВ.....................................................................................………241

Глава 1. ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ

Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может сравниться по своей важности с решениями в отношении сотрудников, поскольку именно они определяют результативность любой организации.

П.Дракер

    1. Роль организации в жизни современного общества.

Понятие организации.

^ 1.2. Цели организации.

1.3. Организационная структура и организационная культура.

1.4. Организация и внешняя среда.

1.5. Организационные ресурсы.

Специфика управления человеческими ресурсами.

Коротко о мотивации к труду.


цели главы

дать определение организации и описать роль организаций в современном обществе

охарактеризовать основные признаки организации

раскрыть специфику человеческих ресурсов и управления ими

представить системы управления персоналом

ключевые СЛОВА

Организация

Организационная структура

Организационная культура

Внешняя среда

1.1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации

Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, то двадцатый скорее всего останется в нашей памяти веком "суперорганизаций", в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. В самом деле, в XX веке НАСА и Главкосмос проложили человеку путь в межпланетное пространство, Ай-би-эм компьютеризировала сначала офисы, а затем и наши квартиры, «Форд» и «Дженерал Моторс» превратили автомобиль из предмета роскоши в массовое средство передвижения, КБ им. Туполева и «Боинг» сделали трансатлантические перелеты таким же обыкновенным событием, как поездка из Москвы в Петербург.

Практически за каждым из значительных достижений двадцатого века стоит не гений-одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия производящих их компаний - «Сони», «Панасоник», «Филипс». То же самое можно сказать про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и массу других полезных вещей, значительно облегчающих жизнь современному человеку. Это отнюдь не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. Идея проложить туннель под Ла-Маншем возникла много веков назад, однако была реализована только в 1994 году группой французских и британских строительных компаний, Циолковский сделал гениальные расчеты полета ракеты еще в 1894 году, а первый искусственный спутник вышел на орбиту Земли лишь в 1957 году, вобрав в себя талант, знания и труд десятков тысяч людей.

Организации окружают современного человека на протяжении всей его жизни, в организациях - детских садах, школах, институтах, учреждениях, клубах, партиях - большинство из нас проводит львиную долю своего времени. Организации (называемые предприятиями) создают продукцию и услуги, потребляя которые, человеческое общество живет и развивается;

организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов. В конце XX века организация стала фактически универсальной формой общественной жизни. Если революции (духовные и политические) XIX века превратили человека из существа патриархального в общественное, то революции нынешнего века, и прежде всего революция технологическая, сделали его человеком организации.

организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Организациями являются Московский университет, ТОО "Полет", владеющее двумя киосками у Курского вокзала Москвы, гостиница "Европейская" в Санкт-Петербурге, Кабинет министров Российской Федерации, партия любителей пива, АО "КамАЗ", сборная ветеранов по футболу. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности названных выше институтов, у них существует несколько общих признаков:

• наличие целей деятельности;

• существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

• постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;

• использование ресурсов для достижения организационных целей.

^ И Московский университет, и ТОО "Полет" имеют цели, определяющие характер и задачи их деятельности: в случае МГУ - это подготовка специалистов и проведение научных исследований, для "Полета" - максимизация дохода на вложенный капитал. Обе организации используют ресурсы для реализации своих целей: университет - знания профессоров и преподавателей, лаборатории и учебные аудитории, оборудование; ТОО - труд продавцов и экспедиторов, денежные средства для приобретения товаров. Каждая из организаций имеет внутреннюю структуру, определяющую взаимоотношения между ее членами: МГУ - сложную систему факультетов, кафедр и исследовательских подразделений, штатных расписаний; "Полет" - директора и подчиняющихся ему двух экспедиторов, четырех продавцов и грузчика. Помимо формальной структуры, каждая организация имеет собственную культуру, определяющую нормы поведения ее сотрудников. Как огромный университет, так и микроскопическое ТОО находятся не в вакууме, они испытывают постоянное влияние государства, конкурентов, потребителей и т.д.


^ 1.2. Цели организации


Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Михаил Ломоносов создавал Московский университет для подготовки ограниченного числа российских специалистов мирового класса в области естественных наук, ТОО "Полет" было создано с целью получения дополнительного (по отношению к заработной плате по месту работы) дохода его основателями. Как правило, в период создания организации ее цели, определяемые узким кругом основателей, достаточны просты и могут быть сформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаев трансформируются.

За более чем двести лет своего существования Московский университет превратился из камерного, узкоспециализированного учебного заведения в огромный учебный, научный и производственный центр с комплексными целями по подготовке специалистов в различных областях знаний, преподавателей, ученых, проведению фундаментальных и прикладных исследований, осуществлению коммерческой деятельности. За три года работы ТОО "Полет" его цели изменились значительно меньше, однако и в данном случае перемены существенны - из средства дополнительного дохода предприятие превратилось в основное занятие его владельцев, у которых сформировалось гораздо более четкое представление о сфере деятельности ТОО, уровне доходности, перспективах развития.

Изменение организационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, изменение общественного сознания, смена основателей организации новыми лидерами. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) традиционно считалось, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают прежде всего три контрагента - клиенты (потребители или рынок), собственники (люди, вложившие средства в организацию), сотрудники (см. рис. 1). Иногда к этим категориям добавляют четвертую - руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой - наемными сотрудниками, так же, как остальной персонал.




Степень влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться в каждой организации с течением времени. Существуют организации, ориентирующиеся в своей деятельности прежде всего на потребителей, и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития. Удовлетворение интересов одной из групп за счет игнорирования другой, как правило, приводит к весьма плачевным результатам. Достаточно вспомнить пример Московского АЗЛК, в течение многих лет игнорировавшего интересы потребителей и выпускавшего автомобили низкого качества. С появлением возможности выбора потребители перестали приобретать продукцию АЗЛК, что вынудило руководство компании остановить сборочный конвейер и перестать выплачивать заработную плату тысячам сотрудников.

В своей деятельности организации руководствуются набором целей, различающимся как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить три основные вида организационных целей: базисные принципы (ценности), стратегические задачи и краткосрочные планы (см. рис. 2).



базисные ценности определяют основные цели функционирования организации и являются своеобразным raison d'etre, который существует у каждого объединения людей. В последние десятилетия многие крупные западные организации и прежде всего индустриальные корпорации начали разрабатывать собственные кредо, или миссии, - краткое заявление, излагающее основные цели существования компании. Американская корпорация «Хьюлет-Паккард» сводит свое кредо к четырем положениям: "Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества". Кредо является формальным выражением базисных ценностей организации, однако его отсутствие отнюдь не означает, что у организации не существует таких целей. Московский университет не имеет кредо, однако его raison d'etre хорошо известен -развитие науки за счет подготовки исследователей и преподавателей мирового класса и осуществление исследований в области фундаментальных наук.

Базисные цели организации являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии.

стратегические задачи вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей ее существования. По существу, это - планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фундаментальные цели, зависят от внешней среды и требуют периодического обновления. Базисные ценности «Хьюлет-Паккарда» остаются практически неизменными со дня основания компании; в то же. время ее стратегические задачи неоднократно изменялись - в 1940 - 1950 гг. компания стремилась к лидерству на рынке высокоточных электронных приборов и инструментов, используемых для научных и инженерных исследований; в 1960 -1970 гг. «Хьюлет-Паккард» начала активно осваивать производство компьютерной техники; во второй половине 1980-х гг. компания переключилась на создание сложных микропроцессорных систем.

В то же время противоречие стратегических задач фундаментальным целям организации может привести к глубокому организационному кризису, как это случилось с американской телефонной компанией Ай-ти-энд-ти, поставившей в 1990 году стратегическую задачу стать к 1996-му одним из лидеров на рынке персональных компьютеров за счет приобретения компании Эн-си-ар. В результате реализации этой стратегической задачи Ай-ти-энд-ти потеряла около 5 млрд. долларов, более 100 высших руководителей, 10000 сотрудников, пережила глубокий организационный кризис и была вынуждена отказаться от идеи работы на рынке персональных компьютеров. В основе этой драмы - несоответствие принципов, на которых построена Ай-ти-энд-ти (либерализм, внимание к пользователю, долгосрочные отношения с заказчиками), особенностям рынка персональных компьютеров, требующих от организаций динамизма, жесткости, дисциплины, экономности, обладания специальными каналами сбыта.

краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации, являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы многомиллиардной компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на результаты организации.


^ 1.3. Организационная структура и

организационная культура


Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется функцгональной (см. рис. 3).



Другой тип организационной структуры называется продуктовым, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т.д. (см. рис. 4).


В
послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемый дивизионный тип организационной структуры (см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».








матричная организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их "гибрид" (см. рис. 6). Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.

В приведенной на рис. 6 организации специалист по компенсации одновременно выполняет функции специалиста по управлению персоналом ("генералиста") для подразделений и ведомств.

В последние годы в связи с ускорением научно-технического прогресса и усилением конкуренции и необходимостью быстрой реакции компаний на изменения в конкурентной среде многие специалисты заговорили о проектной организации. В такой организации не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.

Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории - руководителей, специалистов и исполнителей. руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители -это генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти "чистого" руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. рис. 7).



Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В свое время американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. рис. 8).



Рис. 8. организационная культура

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-би-эм и джинсы их основных конкурентов - «Эпл Компьютерз»; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (см. вставку: Кредо компании «Джонсон и Джонсон»); ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т.д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.


Кредо компании «Джонсон и Джонсон».


Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения -справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.


Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфордский университет открыл отделение по подготовке специалистов по бизнесу, а американские летные школы стали принимать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления управляющих им людей. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

^ 1.4. Организация и внешняя среда

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг). Для ВАЗа внешняя среда состоит из множества предприятий, у которых он приобретает комплектующие детали, сырье, энергию; профессионально-технических училищ и институтов, направляющих своих выпускников на работу на ВАЗ (поставщики); федеральных и местных органов власти, влияющих на управление организацией (государство); а также дилеров, оптовых и розничных магазинов, индивидуальных покупателей автомобилей (потребителей). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для современных организаций:

1. клиенты/потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

2. поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

3. конкуренты;

4. техника и технология;

5. государство;

6. общественные организации и группы.

клиенты являются ключевой для любой организации группой, поскольку за их счет она существует и развивается. В обыденной жизни понятие клиент ассоциируется с покупателем магазина или посетителем ресторана. На самом деле оно гораздо шире и включает в себя как непосредственных потребителей продукции и услуг (пользователей), так и тех, кто приобретает эти услуги у организации (заказчиков). Во многих случаях потребитель и заказчик не совпадают - для районной поликлиники клиентами являются и люди, обращающиеся за помощью (потребители), и районная администрация, финансирующая поликлинику (заказчик). Четкое представление о том, кто является клиентами организации и каковы их потребности, является важнейшим условием успеха организации. Ее цели, структура, системы управления должны отражать эти потребности и обеспечивать их удовлетворение.

поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают сильное влияние на деятельность организации и учитываются при разработке стратегических задач и подготовке краткосрочных планов (см. подр. след. параграф).

конкуренты поставляют потребителям сходные с предлагаемыми организацией товары или услуги, приобретают сырье и материалы у тех же поставщиков, привлекают рабочую силу со сходными характеристиками. Ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

техника и технология выделяются в отдельный фактор внешней среды (в дополнение к поставщикам), поскольку научно-технический прогресс превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов. С одной стороны, современная технология предоставляет организациям колоссальные потенциальные возможности для развития, радикальным образом изменяющие их цели, структуру, системы управления (вспомним пример «Хьюлет-Паккарда», неоднократно использовавшего технологические открытия для развития новых направлений деятельности) (стр. 15). В то же время сегодня технологические достижения организации в гораздо большей степени, чем раньше, доступны другим и создают основу для небывалого уровня конкуренции во всех сферах деятельности.

государство устанавливает "правила игры" - законы, по которым должны действовать организации, и следит за их соблюдением, тем самым влияя на все аспекты деятельности организации. В последнее время все большее число организаций ощущают на себе воздействие общественных объединений и групп (экологов, женских организаций и т.д.), которые становятся постоянным фактором социальной и экономической жизни современного общества. К сожалению, в России на деятельность многих организаций оказывают влияние полулегальные и нелегальные группировки, существование которых не может игнорироваться руководством первых.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры (переход от продуктового типа к матричному вследствие усиления конкуренции или расширения номенклатуры выпускаемых изделий), пересмотр производственной стратегии (замена рабочих роботами на покрасочной линии после введения нового законодательства об охране здоровья) стоящих перед организацией целей (появление цели самодостаточности после прекращения государственного финансирования).

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения ее влияния на организацию, является степень изменчивости (стабильность против изменчивости). Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен. Например, Оксфордский университет практически не изменился с точки зрения своей внутренней организации за весь прошлый век, однако за последние двадцать лет в нем произошли колоссальные изменения. Россия второй половины, 90-х гг. нынешнего века характеризуется низкой стабильностью, и действующие в ней организации меняются не по дням, а по часам. Сберегательный банк, остававшийся практически неизменным со дня своего основания, за последние семь лет преобразился с точки зрения организационных целей (получение прибыли сейчас - выполнение государственных заданий раньше), структуры, видов деятельности.


1.5. Организационные ресурсы.

^ Специфика управление человеческими ресурсами.

Коротко о мотивации к труду


Для того, чтобы достичь поставленных целей организация использует ресурсы - труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, металлобрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы - натуральные или природные (земля, по определению французского экономиста Ж.-Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые также факторами производства.

Если организация собирается максимизировать доход на капитал посредством производства и реализации кваса, ей необходимо приобрести соответствующее технологическое оборудование, сырье в виде дрожжей, ржи, сахара, организовать сбыт. Если организация намерена оказывать консультационные услуги с целью получения прибыли, ей необходимо сформировать штат квалифицированных консультантов, приобрести или арендовать помещение для приема клиентов, закупить вспомогательное оборудование.

Как мы видели из примеров, комбинация ресурсов определяется прежде всего стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми -компьютер (материальный ресурс) заменяет пятерых расчетчиков из отдела труда и заработной платы (человеческие ресурсы), сила падающей воды (натуральный ресурс) — паровой двигатель (материальный ресурс). Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т.е. соотношения между затратами на приобретение ресурса и отдачей от его использования. Например, если компьютер, который морально устаревает через три года, полностью заменяет труд пятерых расчетчиков с годовой заработной платой 5000 долларов каждый, стоит 5000 долларов и требует работы, одного оператора с заработной платой в 7000 долларов в год - организация должна сделать выбор в пользу компьютера (общие издержки на компьютер составляют 26 000 долларов (5000 + 7000 х 3 = 26 000), а общие издержки на расчетчиков - 75 000 долларов (5000 х 5 х 3 = = 75 000), в то время как их производительность идентична). Однако в реальной жизни такая чисто рационалистическая методика применяется далеко не всегда, особенно когда речь идет о человеческих ресурсах - при принятии решения о том, какому фактору производства отдать предпочтение. Руководители учитывают особенности организации (культура), а также социальные, культурные, политические факторы (внешняя среда).

Приобретя ресурсы, организация производительно (для достижения организационных целей) использует их - перерабатывает хлопок в ткань, изготавливает на станках детали, обучает и отправляет на линию шоферов автобусов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности их взаимодействия или, другими словами, управлять ресурсами. Дом может быть построен из пустых бутылок одним человеком в течение трех лет, из кирпича - бригадой из десяти человек в течение четырех месяцев, из железобетонных блоков - бригадой из трех человек с помощью подъемного крана в течение одного месяца, в зависимости от целей и средств, которыми располагает его будущий владелец. Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. Во Франции человек в среднем работает в одной организации около 16 лет. Не имея соответствующих данных применительно к нашей стране, можно тем не менее предположить, что они схожи, более того, в силу низкой мобильности населения люди, по-видимому, работают в одной организации значительно дольше.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации (см. вставку: Коротко о мотивации к труду).


Коротко о мотивации к труду.


В современном "меркантильном" обществе на вопрос:

"Почему Вы работаете?" - большинство из нас не задумываясь ответит: "Потому что мне за это платят". Однако если тот же вопрос задать в несколько измененной форме: "Почему Вы работаете в данной должности или в данной организации?" - ответы будут самые разнообразные:" Потому что это близко от дома" до "Потому что это мое призвание", и закоренелые материалисты ("Потому что я здесь получаю больше, чем мог бы получать в других местах") запросто могут остаться в меньшинстве.

В конце XX века большая часть населения Земли зависит от работы по найму как основного источника дохода. Несмотря на колоссальный рост материального богатства в течение последних 150 лет, даже для жителей самых развитых стран отсутствие работы по найму означает уровень жизни существенно более низкий, чем "средний" для данного общества. Неслучайно большинство ученых, занимающихся исследованием трудовой мотивации, и руководителей предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму, чтобы получать прежде всего материальное вознаграждение. Однако мнения расходятся, когда встает более практический вопрос: "Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сил? Почему люди работают (в смысле труда, а не найма в организацию)?" Существует огромное количество теорий, пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации, ни одной из которых не удалось еще пока завоевать мир.

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии "кнута и пряника".

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных и управленческих кругах.

теория иерархии потребностей маслоу. Американский социолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий (см. рис. 9):



1. Физиологические потребности - это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков.

2. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.

3. Потребности в принадлежности (ассоциации) выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.

4. Потребности в общественном признании (статусе) -это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

^ 5. Потребности самореализации - стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он" может сделать.

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т.д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, особенно потребностей более высокого порядка: потребность в статусе может быть удовлетворена за счет получения почетного звания, приобретения престижного автомобиля, занятия высокой должности или признания в качестве лучшего коммерческого агента в компании. Однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности использования рабочей силы.

теория двух факторов, известная также как теория херцберга ( по имени американского ученого - одного из ее создателей), в определенной степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и т.п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию. Другими словами, если вы платите недостаточно - работники начнут покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только не рассчитывайте на чудеса производительности.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К таким факторам, названным " мотиваторами", относятся - ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на "мотиваторах" и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров - следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

В последнее время концепция Херцберга подвергается критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо еще раз подчеркнуть основное достоинство теории двух факторов - привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.

теория ожидания утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

приведут к удовлетворению его потребности;

имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека - он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата - человек затратит большие усилия для его достижения. Например, компания С занята производством и продажей настольных ламп, и ее генеральный директор, заинтересованный в увеличении объема продаж через систему премии - 1% от прироста объема продаж, решает, как поступить - принять участие в выставке, что будет стоить его компании 2000 долларов и может увеличить объем продаж на 20 000, либо не принимать участия в выставке и ожидать увеличения продаж на 10 000 за счет уже проведенных маркетинговых мероприятий. Вероятность каждого исхода он оценивает следующим образом:



^ Ориентированный на получение премии директор выберет участие в выставке, поскольку оно имеет для него наивысшую ценность: 144 (180 х 0, 8) против 30 (100 х 0,3).

Практический, смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Сложности использования этой теории состоят прежде всего в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.

^ Николай Сидоров, инженер-наладчик машиностроительного завода, оценивает свой вклад в организацию в 20 тыс. рублей в месяц и получает 10 тыс. рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 10 тыс. рублей, однако приносит организации только 15 тыс. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад составляет 0,5 для Николая и 0,67 для Петра, соответственно Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое поведение.

^ Существует несколько возможностей корректировки ситуации:

1. Изменение вклада в организацию. Николай может сократить свой вклад (работать менее интенсивно, меньшее количество часов и т.д.) и тем самым восстановить справедливость. Или, наоборот, Петр должен увеличить свой вклад за счет повышения качества работы, интенсивности и т.д.

^ 2. Изменение оценки со стороны организации. Николай может добиться повышения своего вознаграждения и, соответственно, соотношения вознаграждение / вклад. Заметим, что оценка не всегда совпадает с денежным вознаграждением - многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией, как статус, власть, привилегии.

3. Воздействие на другого сотрудника. Николай может убедить Петра работать более производительно или добиться этого через его руководителей, оказывать на него прямое и косвенное давление, заставить перейти на другую работу.

4. Изменение объекта сравнения. Николай может прекратить сравнивать себя с Петром, заменив его другим сотрудником организации, что позволит ему обрести чувство справедливости.

Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиональным группам), другие - в других. Руководители должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.

Последняя, отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или двух киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

краткое СОДЕРЖАНИЕ

Организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором родовых признаков, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование человеческих, натуральных и материальных ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - персонала организации - они нуждаются в управлении.

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.

ключевые СЛОВА


организация - группа людей, работающих совместно для достижения определенных целей. Признаками организации являются: наличие целей существования, организационной структуры и культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование ресурсов - натуральных, материальных, человеческих.

организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Организационная культура определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

внешняя среда - люди и институты, с которыми организация взаимодействует и которые оказывают на нее влияние. Основными элементами внешней среды для современных экономических организаций являются - потребители, поставщики, конкуренты, государство, техника и технология.

системы управления персоналом - методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основными системами управления персоналом являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала.


вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ


1. Чем объясняется возрастание роли организаций в жизни человеческого общества в XX веке? Сохранится ли эта тенденция в будущем?

2. Каковы признаки организации? Когда возникли первые организации? Можно ли отнести к организациям воинскую часть? Клуб филателистов завода "Маяк"? Любителей игры в покер, регулярно собирающихся друг у друга в гостях?

3. Как определяются цели организации? Как можно их классифицировать? Приведите примеры возможных стратегических задач для автомобилестроительного завода, семейной гостиницы, футбольного клуба.

4. Что такое организационная структура? Почему ЗИЛ, «Аэрофлот» и таможенная служба имеют различные структуры? В чем состоят различия?

5. Как организационная культура может влиять на результаты деятельности организации? В чем проявляется и как передается организационная культура?

6. Что такое внешняя для организации среда? Каковы основные элементы внешней среды? Охарактеризуйте внешнюю среду и ее возможное влияние на организацию для Московского метрополитена, Петербургского университета, семейного ресторана на Подоле в Киеве, животноводческого товарищества в Тверской области.

^ 7. Какие виды ресурсов используют организации? В чем специфика человеческих ресурсов?

8. Почему персоналом организации необходимо управлять? В чем сходство и особенности управления персоналом универсального магазина, высшего учебного заведения, подводной лодки?


практические СИТУАЦИИ


1. Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы, с концами.

^ Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой, однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила - десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы, рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух - не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

^ Скоро возникла первая кризисная ситуация - выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение - Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

вопросы

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как Вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

^ 4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы Вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы Вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?


2. Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты., были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгений не знал с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом «Офракома» заданию: "Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр". Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? - Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы, с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усам" и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты, на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева.



вопросы

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральными директорами СП? Как подойти к его разрешению?

3. С чего начать Евгению Керженцеву?

4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?

литература

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Высш. шк., 1994. Beer, Michael Organization Change and Development. Glenview, Ill.,Scot Foresman, 1980.

Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last - Successful Habits of Visionary

Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994.

Davis, Stanley Managing Corporate Culture. Cambridge, Mass., Ballinger, 1984.

Denison, Daniel Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York. John Wiley & Sons, 1990.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985.

Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business Review, July-August 1985, P.P. 22 - 26.

Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper & Row, New York.

Erez, Miriam, and Earley, Christopher Culture, Self-Identity and Work. Oxford University Press, 1993.

Herzberg, Frederick, Maysner, B, and Snyderman, В The Motivation to Work N.Y„ Wiley & Sons, 1959.

Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry, and Jick, Todd The Challenge of Organizational Change. The Free Press, New York, 1991.

Kotter, John, Heskett, James Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.

Lawrence, Paul and Lorsch, Jay Organization and Environment. Boston:

Harvard Business School Press. 1967.

Maslow, Abraham Motivation and Personality Harper and Row, 1970.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper& Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.





страница1/12
Дата конвертации21.05.2013
Размер4,51 Mb.
ТипУчебно-практическое пособие
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы