Курсовая работа Тема: «Оценка Деятельности Компании» icon

Курсовая работа Тема: «Оценка Деятельности Компании»



Смотрите также:

Заказ № 685

Курсовая работа

Тема: «Оценка Деятельности Компании»




Содержание

Введение 4

1. Анализ внутренней среды

1.1.Представление организации (подразделения) как открытой системы — модель «вход-выход-управление-механизм» 5
1.2.Анализ системы целей организации и критериев эффективности деятельности 9
1.3.Формирование матрицы функций для компании 11
1.4.Исследование организационной структуры компании 14
1.5.Исследование элементов корпоративной культуры 16
1.6. Менеджер в системе организации 17

^

 2. Анализ внешней среды

2.1.Анализ факторов и характеристик внешней среды 20

2.2.SWOT-анализ деятельности компании 22

2.3.Выводы 28

 Литература 32

Приложения 34







Введение


Объектом практического исследования ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ». Основная деятельность предприятия заключается в монтаже и капитальном ремонте внутренних систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, канализации, водостока, теплоснабжения, вентиляции, тепловых пунктов и насосных станций с применением как новейших, так и классических технологий.

ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» осуществляет, используя 14-ти - летний опыт работы и высокий профессионализм сотрудников, монтаж и капитальный ремонт внутренних систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, канализации, водостока, теплоснабжения, вентиляции, тепловых пунктов и насосных станций с применением как новейших, так и классических технологий.

Фирма, руководствуясь требовательным отношением к качеству работы и используя высокий профессионализм специалистов, использует при выполнении монтажных работ разнообразные технологии, как современные, так и классические, что позволяет обеспечить изысканность и безусловную надежность монтируемых систем, отвечающим самым строгим требованиям заказчиков.


^

1. Анализ внутренней среды

1.1.Представление организации (подразделения) как открытой системы — модель «вход-выход-управление-механизм»



Рассмотрим общий потенциал ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ». Общий потенциал предприятия включает в себя: кадровый, производственный, технический, материальный, технологический и инновационный потенциалы.

Далее более подробно рассмотрим каждый из потенциалов:

Кадровый потенциал:

- получение высшего образования ИТР;

- обучение рабочих в «Производственных комбинатах» для повышения квалификации (разряда);

- освоение рабочими смежных специальностей (газосварщик, электрогазосварщик и т.д.);

- тестирование ИТР;

- отсев неквалифицированных кадров (не обладающих инициативой, пренебрегающих трудовой и производственной дисциплиной);

- конкурсный прием на работу при вакансиях, рабочих и ИТР с испытательным сроком.

Производственный потенциал подразделяется на производственный и камеральный.1

Производственный:

- обеспечение техническими ресурсами: современное сварочное оборудование и прочий инструмент;

- использование высококачественных материалов и передовых технологий, высокая культура производства, многоступенчатая система контроля качества;

- повышение ответственности рабочих и ИТР за выполненные СМР;

- мобильность производственного персонала;

- четкая организация работ, включая своевременное предоставления фронта работ, высокое качество проектной документации, точный расчет в потребности рабочей силы, монтаж с колес, четкое снабжение материалами, использование в производственных процессах рабочих соответствующей квалификации.

Камеральный:

- работа с проектной документацией.

Технический потенциал:

- наличие производственной базы оборудованной токарным, трубогибочным, резьба нарезным станками, а также сварочными аппаратами и т.д.;

- задействование в работе новейших ЭВМ;

- использование новых программ бухгалтерского учета, сметных программ, ведение электронных баз данных, а также Интернет;

- наличие автотранспортной базы.

Материальный потенциал:

- монтаж с колес – уменьшение погрузо-разгрузочных затрат, ведение складского учета;

- экономия материальных ресурсов за счет четких расчетов используемых при монтаже материалов.

Технологический потенциал:

- использование энергосберегающих устройств: терморегуляторы «Данфосс», счетчики холодной и горячей воды, инфракрасные панели с подводом воды;

- использование оборудования и материалов, основанных на новых технологиях: сварочные аппараты, трансформаторы.

Инновационный потенциал:

- развитие нового направления в деятельности организации, т.е. монтаж систем кондиционирования воздуха, с учетом возросших потребностей человека в быту и на производстве; использование современного оборудования отечественных и зарубежных производителей; созданы удобные в монтаже и легкие в эксплуатации кондиционеры и т.д.

Исходя, из вышеизложенного можно сделать вывод, что ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» обладает достаточно высоким потенциалом для обеспечения конкурентоспособности и успешной деятельности на рынке.

Поскольку основная деятельность предприятия заключается в монтаже и капитальном ремонте внутренних систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, канализации, водостока, теплоснабжения, вентиляции, тепловых пунктов и насосных станций с применением как новейших, так и классических технологий, то характеристика услуг данной организации заключается в разновидности выше перечисленных услуг.2

Структура услуг, оказываемых ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» в 2005 году представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 Структура объема оказываемых услуг ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» в 2005 году

Динамика объема оказываемых услуг ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» за 2001-2004 гг. в натуральном выражении (услов. ед.) представлена на рис. 2.


Р
ис. 2. Динамика объема оказываемых услуг ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» за 2001-2004 гг. в натуральном выражении (услов. ед.)

Следует отметить, что ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» умеет быстро адаптироваться к меняющимся условиям окружающей среды. В 2005-2006гг. продолжается рост объема оказываемых услуг.

Монтаж стационарных систем производится «по месту»: сначала устанавливается каркас, а затем в размер изготавливаются панели. Работы в зависимости от размеров объекта, типа перегородки и видов, используемых комплектующих (в частности, применяются базовые или не базовые цвета профилей) могут занимать от нескольких дней до нескольких недель.

^

1.2.Анализ системы целей организации (подразделения) и критериев эффективности деятельности


Анализируемое предприятие придерживается следующей взаимосвязи целей и подцелей организации:


1.Повышение качества товаров

2.Ресурсосбережение

3.расширение сбыта товаров

4.Организационно-техническое развитие производства

5. Повышение качества сервиса потребителей товаров

6. Развитие коллектива и охраны ОПС


Повышение конкурентоспособности товаров и организации

Повышение эффективности функционирования организации

Комплексное развитие организации


Рисунок 3. Взаимосвязи подцелей и целей ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ».

Основные цели организации следующие:

- Повышение конкурентоспособности товаров и организации осуществляется за счет повышения качества товаров, повышение качества сервиса потребителей товаров, а также осуществляя ресурсосбережение;3

- Повышение эффективности функционирования организации также осуществляется за счет повышения качества товаров, ресурсосбережения и расширения сбыта товаров;

- Комплексное развитие организации осуществляется за счет организационно-технического развития производства и развития коллектива и охраны ОПС.

Для осуществления поставленных целей деятельности ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

Миссия предприятия – обеспечение покупателя более качественными и строительными услугами с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Главная цель ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» - повышение социально-экономической значимости строительства и создание предпосылок нового для российского рынка цивилизованного подхода к организации строительных услуг, адекватного складывающимся экономическим условиям. Ориентация на потребителя и потребности рынка в сочетании с постоянным поддержанием и расширением ассортимента предлагаемых товаров и услуг является основной задачей деятельности предприятия.

^

1.3.Формирование матрицы функций для компании


Для формирования матрицы функций для анализируемого предприятия, прежде всего, необходимо составить перечень работ.

Таблица2

Перечень работ

№ предшествующей работы

Номер данной работы

Содержание данной работы

Ориентировочная продолжительность работы

исполнитель

-

1

Определение замысла и цели действий

2

Генеральный директор, глав­ный инженер,


1

2

Оценка обстановки:

— по кадрам


2

Начальники отдела кадров

1

3

—по финансово-

экономическим ресурсам


3

Начальники финансового и планово-экономического отделов


1

4

—по технике


2

Главный инженер, начальник технического отдела

1

5

—по мощности оборудования и знергоресурсам


1

Главный механик, главный энергетик


1

6

—по производительности труда и заработной плате


2

Начальник отдела труда и заработной платы

1

7

— по

социальным вопросам


1

Генеральный директор

2-7

8

Прогнозирование результата

Информационный цикл


1

Генеральный директор, главный инженер

-

9

Определение перспективы деятельности


2

Генеральный директор,

начальник планово-

экономического отдела

8

10

Анализ фактического

распределения

прав и

обязанностей в аппарате

управления

организацией



4

Все руководители структур­ных подразделений

10

11

Анализ действующей стркутуры

3

Генеральный директор, главный инженер

9

12

Рассмотрение результатов анализа

2

Генеральный директор, главный инженер



На основании разработанных целей формируем матрицу функций анализируемого предприятия:






Рисунок 4. Сетевая матрица функций ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ».

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. 4

Ее составляют следующие элементы:

-в наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников проекта;

- в графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления проектом;

- в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ выделяют:

- ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;

- содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

- содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

В строках матрицы записываются служебные функции (основные задачи), которые необходимо выполнять для нормальной деятельности предприятия. Служебная функция – наиболее весомый и регулярно выполняемый комплекс работ. Служебные функции, закрепленные за каким либо подразделением, вносятся в положение об этом подразделении. Служебные функции, закрепленные за каким-либо должностным лицом, отражаются в должностной инструкции этого лица.

В столбцах матрицы указывают подразделения и (или) отдельных исполнителей. Для малого предприятия обычно указываются все подразделения и отдельные руководители (исполнители). Для средних и крупных предприятий составляют несколько матриц РАЗУ для каждого направления (блока) в отдельности. В этом случае по столбцам будут находиться только те подразделения, руководители и исполнители, которые входят в рассматриваемый блок.

На пересечении строки и столбца показывается степень участия конкретного подразделения или лица в выполнении конкретной служебной функции. Для этого применяют следующие условные обозначения: У- утверждение документов; К – контроль исполнения и координация; Р- разработка документов; С– участие в виде согласования (визирования документов); И– информационное обеспечение.

Таблица 1.

Матрица разделения административных задач для ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ»

Служебные функции

Начальник

цеха

Мастер

участка

Кладовщик-

учетчик

1. Контроль поставки сырья согласно плану на неделю (на месяц)

Р







2. Оперативно-календарное управление производством (согласовывает с начальником отдела производства)

У

Р




3. Еженедельное составление акта наработки по всем видам работ за неделю

У

Р,И




4. Контроль запасов сырья и комплектующих изделий

У

К




5.Расчет нормы запаса материала

С

С,К

С

6.Прием /отгрузка материалов и готовой продукции

У

К

Р,И

7.Мероприятия по ликвидации брака

У,С

К,Р,И,




8.Проведение мероприятий по проверке эффективности работы организации

С







9.Контроль соблюдения техники безопасности на рабочих местах

К

К




10. Проведение мероприятий, направленных на предотвращение аварий и ЧП

У

Р,И





Дублирование функций происходит в целях усиления контроля и уточнения выполняемых работ.

Выявление наиболее перегруженных подразделений или должностей. Согласно матрицы РАЗУ, можно сделать вывод о том, что наиболее перегруженными должностями являются управление предприятием и руководящие работники отделов и служб.

^

1.4.Исследование организационной структуры компании



Для осуществления поставленных целей деятельности ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

Организационная структура предприятия представлена в Приложение1. Все вопросы по руководству текущей деятельностью Общества, относятся к компетенции Генерального директора Общества, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.

Генеральный директор Общества действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.5

Генеральный директор Общества организует защиту сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну Общества.

Непосредственно генеральному директору подчиняются коммерческий директор, заместитель директора по общим вопросам, финансовый директор.

Охарактеризуем каждый из представленных на рисунке1 подразделений.

Финансовый директор курирует финансовую область деятельности компании, ему непосредственно подчиняются бухгалтерия и экономический отдел. Ему подчиняются главный бухгалтер, который в свою очередь осуществляет руководство бухгалтерией предприятия и экономический отдел.

Организационная структура бухгалтерии представлена на рисунке 5.



Рис.5. Организационная структура бухгалтерии ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ».

Главный бухгалтер - несет ответственность за соблюдение методологических основ ведения бухгалтерского учета, формирование учетной политики, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для ее представления в установленные адреса и сроки.


^

1.5.Исследование элементов корпоративной культуры




Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления (рисунок 1). На ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов.

Этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры оценивают степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимают шаги по ее изменению. При этом учитывается, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению опережают все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.



стратегия

Система координации












Корпоративная культура














Стиль управления

Персонал: состав, мотивация




структура






Рисунок 6.Схема системы управления.

^

1.6. Менеджер в системе организации




Менеджер в системе организации играет большую роль. От его умелого руководства зависит результат финансово-хозяйственной деятельности организации. Каждый менеджер ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» работает в соответствии с должностной инструкцией.

Организационную культуру ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» можно охарактеризовать как бюрократическую. В частности ей присуще следующие характеристики:

-Организация направляется - сильным руководством;

-Лидерство основывается на - власти и положении;

С хроническими проблемами справляются с помощью - укрепления руководства и следования правилам.6

-Повседневная работа - зависит от неизменности курса и активности руководства;

-Функции и ответственность - предписываются и закрепляются;

-Информация и данные - контролируются, и доступ к ним ограничен.

Необходимо отметить, что в последнее время происходит незначительная трансформация организационной культуры. Так, по некоторым характеристиками она приближается к органической организационной культуре. Например, по возникающим в процессе работы проблемам поощряется творческий подход.

Карьерные цели работников строительной компании ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» ориентированы на маршруты, прямо не относящиеся к должностным обязанностям. Такое направление способствует развитию связей с сопряженными организациями и расширяет служебное карьерное пространство. Это — параллельные карьерные цели, которые могут изменить карьерный путь при реорганизационных мероприятиях в государственных органах, нередко — и по инициативе самого служащего. Такого рода цели определяются и при увлечении творческой работой.

При продвижении к стратегической цели отдельные служащие действуют методом "квантования", т.е. совершают последовательные броски от одной промежуточной цели к другой.

Важным карьерным ресурсом в компании является способность работников компании пробуждения, поддержания и развития активности в решении служебных задач и продвижении в профессиональном мастерстве.

Карьерный маркетинг компании ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» включает в себя:

- Изучение потребности компании в специалистах на различных уровнях управленческой вертикали и в горизонтальном распределении должностей по специализации;

- Выяснение должностных обязанностей и квалификационных требований по предполагаемой к замещению должности и условий ее исполнения, включая компенсацию трудовых затрат;

- Приведение своих знаний и умений в соответствие с предъявляемыми по должности требованиями;

- Поиск и реализация способов фиксирования себя в поле зрения лиц, от которых зависит назначение на должность;

- Активные действия по презентации конкретных преимуществ при контакте с должностными лицами, осуществляющими отбор кадров.


^

2. Анализ внешней среды

2.1.Анализ факторов и характеристик внешней среды



Основными потребителями ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» являются юридические и физические лица.

ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» выбраны следующие рынки сбыта:

-Россия: - 95,0%;

-страны СНГ- 5%;

Персонал ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» обладает необходимым опытом для подготовки контрактов, проработки вопросов транспортировки изделий в любую страну, компетентен в вопросах кредитно-финансовой, банковской и таможенной деятельности.

Экспорт осуществляется по любому виду продукции, которую выпускает предприятие. Импорт же осуществляется для обеспечения выполнения заводом обязательств перед своими потребителями.

ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» для того, чтобы получить заказ, участвует в тендерах - это особая форма выдачи заказа с привлечением большого количества поставщиков для определения наиболее выгодных условий поставки. Предприятие, которое организует тендер, рассылает возможным поставщикам письма с запросами цен и договоров на требуемую продукцию. И уже среди полученных ответов выбирает наиболее приемлемые для себя условия покупки.

На ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» имеется служба сбыта, которая оформляет сопроводительные документы к товару.

Следует отметить, что ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» умеет быстро адаптироваться к меняющимся условиям окружающей среды. В 2005-2006гг. продолжается рост объема строительных работ.

На ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» имеется необходимая информация о контрагентах и конкурентах, которая находится у начальника отдела.

Можно отметить следующих основных конкурентов ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» на рынке сбыта продукции: ООО «Стройэлитгарант», ООО «Вымпел», ООО «Фаворит и др.

В процессе осуществления хозяйственной деятельности ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» использует различные источники информации о конкурентах, такие как: реклама, посещение и участие в выставках и ярмарках, заявки и обращения потребителей, письма и запросы к потребителям, посещение потенциальных потребителей и изучение их текущих и перспективных потребностей, Интернет, информация, получаемую от органов государственной статистики (Госкомстат).

Основными потребителями ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» являются организации и население.

Структура объема работ ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» в 2005 году представлена на рис. 7.




Рис. 7. Структура поставок продукции ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» в 2005г.

ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» в своей работе применяет «концентрированный маркетинг» (предприятие выбирает одну группу покупателей со схожими потребностями и оказывает услугу, максимально соответствующую запросам именно этой группы. При этом работа может не удовлетворять требованиям всех остальных групп покупателей.

ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» придерживается стратегии концентрированного маркетинга, так как основными покупателями являются предприятия и население (довольно большая группа покупателей с одинаковыми вкусами, относительной чувствительностью к цене), которые уделяют большое внимание качеству услуги и обладают высокой платежеспособностью.

Для использования стратегии концентрированного маркетинга ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ» необходимо выполнять нестандартные заказы, разрабатывать и осуществлять новые виды услуг, которые конкуренты не в силах быстро скопировать. 7

Основную опасность для предприятий, ориентирующихся на концентрированный маркетинг, представляет то, что они попадают в зависимость от группы покупателей, которых они обслуживают, от неожиданного изменения их вкусов и предпочтений.


^

2.2.SWOT-анализ деятельности компании


Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для построения матрица СВОТ установим сильные и слабые стороны ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ».

Сильные стороны:

- компетентность;

-адекватные финансовые ресурсы;

-высокая квалификация;

-хорошая репутация у покупателей;

-известный лидер рынка;

Слабые стороны:

-отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

-недостаточное отслеживание процесса выполнения стратегии;

-наличие внутренних производственных проблем.

Возможности:

-выход на новые рынки или сегменты рынка;

-расширение производственной линии;

-увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

-возможность появления новых конкурентов.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (Приложение 1).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 8).


Вероятность использования возможности

Влияние

сильное

умеренное

мягкое

Высокая

Поле ВС

Поле ВУ

Поле ВМ

Средняя

Поле СС

Поле СУ

Поле СМ

низкая

Поле НС

Поле НУ

Поле НМ

Рисунок 8. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Проведем СВОТ - анализ на ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ»

. Для этого определим его сильные и слабые стороны.

Целевые рыночные сегменты

Целевые рыночные сегменты

Уровень представленности

Приоритетность сегмента

Структура продаж, %

Москва и МО

ЦФО (искл. МО)

Регионы

Профессиональный участник

55,00%

50,00%

40,00%

A

50,00%

Корпоративный потребитель

-

-

-

B

15,00%

Розничный участник

75,00%

40,00%

40,00%

C

35,00%




Рисунок 9. Динамика структуры продаж, %


Стратегическая товарная группа обладает следующими признаками / либо одним из признаков:

Доля в совокупном маржинальном доходе Компании не менее 3%;

Уровень маржинального дохода составляет не менее 13% и доля в совокупном объеме продаж составляет не менее 2%

Является «входным билетом» на новые рынки / позволяет завоевать новых клиентов; позволяет увеличить объем продаж8

Обладают отличительными (инновационными) свойствами по сравнению с товарами в конкретном сегменте (как правило, не являются товарами-заменителями)

Согласно, стратегическому плану развития доля региональных продаж в совокупном объеме продаж должна быть не менее 60%.

Традиционно стратегическими территориями сбыта Компании являлись региональные рынки, но в силу политики производителей / дистрибьюторов упорядочивания региональной дистрибуции («территориального обрезания») компания начинает терять рынки и, следовательно, серьезную долю прибыли.

Ключевыми регионами сбыта являются «города - миллионеры» и регионы с высокой покупательной способностью.

Таблица 3.


Ключевые регионы сбыта продукции компании


Город / Регион

Численность жителей

Москва

11 000 000,00

С.-Петербург

4 500 000,00

Нижний Новгород

2 000 000,00

Новосибирск

1 700 000,00

Екатеринбург

1 500 000,00

Самара

1 500 000,00

Омск

1 300 000,00

Челябинск

1 300 000,00

Казань

1 500 000,00

Пермь

1 250 000,00

Уфа

1 300 000,00

Ростов-на-Дону

1 250 000,00

^ Рыночные цели:

-Выйти в России на объем продаж 450 000 млн.руб. (2007 г.);

-Достичь ежегодного прироста продаж не менее 10% на протяжении 2007-2008 гг.;

-Достичь уровня маржинального дохода не менее 20% на протяжении 2007-2008 гг. на рынках Москвы, Московской области;

-Достичь уровня маржинального дохода не менее 6% на протяжении 2007-2008 гг. на региональных рынках;

-Сформировать систему дистрибуции (4 кв. 2007 г.).

Основными конкурентами анализируемой фирмы являются те компании, которые:

А) обладают схожей ассортиментной «линейкой» (в т.ч. товаров-заменителей);

Б) активно оказывают схожие дополнительные услуги (в т.ч. по качеству и срокам) – например, доставка, кол-во дней отсрочки платежа и пр.;

В) активно работают и / либо нацелены активно работать с целевыми сегментами ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ».

На основании вышеперечисленных критериев можно отметить, что основными конкурентами на сегодняшнем этапе развития являются:

А) мультибрэндовые компании – дилеры;

Б) представительства иностранных производителей (уполномоченные дистрибьюторы).

Рыночные стратегии:

1. Продукт: строительная продукция

-Поиск и выведение на российский рынок новых товарных групп по эксклюзивным контрактам;

-Поиск альтернативных поставщиков по стратегическим товарным группам;

-Ценообразование;

-Формирование и удержание единой розничной цены на всей территории России.

2. Продвижение:

-Изменение организации отдела продаж;

-Активизация рекламной деятельности;

-Участия в выставочной деятельности.

3. Дистрибуция:

-формирование каналов дистрибуции;

-«партизанская война» с основными конкурентами на региональных рынках с целью разрушения и дестабилизации работы дистрибуции;

-расширение объема и географии собственной прямой торговли.

На основании анализа составим матрицу СВОТ- анализа для ЗАО «Строительной фирмы «ВЭСТ» (Приложение 2).

2.3.Выводы




Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура и система управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Значительное влияние на систему управления оказывает внешняя среда. В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность. Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами.

В процессе управления используются следующие методы: организационно-административные; экономические; социально-психологические; мотивация исполнителя.

На основании анализа организационной структуры предприятия можно сделать вывод, что она относится к линейно-функциональному виду и строится по нескольким основаниям. Линейно-функциональная организационная структура характеризуются достаточно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием значительного количества положений, инструкций и правил.

В этой структу­ре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений. Такая структура имеет следующие преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения операций, которые не требуют постоянных контактов между разными службами для принятия решений или по­стоянного изменения в работе.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств.

В нашем случае целесообразность данной структуры объясняется тем, что организация действует в достаточно стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Характеризуя особенности организации планирования на предприятии, можно отметить следующее, система планов на предприятии представлена: cоставлением прогноза продаж статистическим методом; составлением прогноза затрат; составлением прогнозного (планового) отчета о прибылях и убытках.

Система внутреннего контроля на предприятии представлена следующими элементами: персональная материальная ответственность всех работников; постоянное повышение квалификации работников; организация хранения материальных ценностей, исключающих порчу и хищение; система внутрипроизводственного учета движения материальных ценностей; плановыми и внеплановыми проверками наличия товарно-материальных ценностей; плановыми и внеплановыми инвентаризациями и ревизиями.

Система мотивации персонала на предприятии включает в себя: достойный уровень заработной платы с постоянной индексацией; разработанной системой премирования и системой льгот и компенсаций.


Литература



1.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001. – 489с.

2.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие / Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231с.

3.Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления, – 2002. - №1.

4.Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера – Мн.: Высшая школа, 2001. – 302с.

5.Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. - 656с.

6.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. спец. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.: табл., граф. - (Сер.: Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

7.Бурков В.И. и др. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. – М.: Наука, 2003. – 271с.

8.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 1998. - 256с.

9.Вечер Л.С. Поведение руководителя: Практическое пособие. – Мн.: Новое знание, 2000. - 208с.

10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.

11.Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2001. - 308с.

12.Вой­тов А. Г. Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономи­ки): Учебник.  8 е перераб. и доп.  М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.  600с.

13.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 94с.

14.Гринберг А.С. Информационный менеджмент. - М.: Юнити, 2003. - 415с.

15.Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист, 2002. - №3.

16.Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. Маркетинг. Менеджмент. Право: Учебное пособие. - М.:ЭКМОС, 2002. – 514с.

17.Донцова Л.В, Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности (фрагмент книги) // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 1.

18.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с.

19.Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская – Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352с.

20.Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Бизнес-Пресса, 2002 – 472с.

21.Резник С.Д., Удалов Ф.Е., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник для вузов. - Пенза: Изд-во ПГАСА, 2000. – 429с.

22.Румянцева Н., Саломатина Н. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2002. – 611с.

23.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 688с.

24.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М», 2003. - 344с.


Приложение 1.





Рисунок 7.Организационная структура ЗАО «Строительная фирма «ВЭСТ»


SWOT-анализ Приложение 2



Стороны


Возможности

Сильные стороны – S

Слабые стороны - W


  1. Опыт работы компании на российском рынке более 20 лет

  2. Позитивная деловая репутация надежного партнера

  3. Высокая квалификация топ-менеджмента

  4. Высокая квалификация 60% сотрудников отдела продаж

  5. Лояльные клиенты и наработанные региональные связи

  6. Эксклюзивный дистрибьюторский контракт с известным международным производителем

  7. Высококачественный продукт с мировой известностью

  8. Высокая мотивация персонала для выхода Компании на новый уровень (товародвижения; организации бизнеса)




  1. Невысокая профессиональная квалификация среднего управленческого и рядового персонала

  2. Высокая стоимость человеческих ресурсов для компании не соответствует уровню текущей квалификации (дефицит)

  3. Зависимость от старых поставщиков продукции

  4. Отсутствие системы дистрибуции, в т.ч. системы контроля «вне дистрибьюционного распределения»




Возможности - O

^ Стратегические действия – SO

РЕАЛИЗАЦИЯ

Стратегические действия – WO

УКРЕПЛЕНИЕ

  1. Увеличение покупательной способности конечных индивидуальных потребителей (темп прироста рынка 10-20% в год в денежном измерении)

  2. Развитие новых рынков

  3. Увеличение уровня маржинального дохода

  4. Приобретение определенной доли рыночной независимости

  5. Техническая, информационная поддержка международного производителя




  1. Разработка плана привлечения новых клиентов

  2. Укрепление отношений с существующими клиентами на текущих рынках с помощью новых продуктов

  3. Привлечение новых рынков за счет вывода новой продукции

  4. Разработка стратегии дистрибуции новых продуктов на территории России

  5. Участие в выставках и совместные акции продвижения с международными партнерами

  6. Использование каналов дистрибуции наших стратегических партнеров для продвижения новых продуктов

  7. Завоевание позитивной международной репутации




1. Совместное обучение среднего управленческого звена (взаимопроникновение)

Составить план обучения

Тренинги по клиент ориентированию

  1. Разработка плана внутреннего маркетинга (исключить ресурсоориентированность; политику «замещения»)

  2. Корректировка планов продаж

  3. Разработка целевой системы мотивации по новым продуктам на всех этапах продвижения (персонал; клиенты)

  4. Разработка стратегии ведения «партизанской войны»

Угрозы – Т

Стратегические действия – ST

НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ

Стратегические действия – WT

^ СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

1. Рост курса евро

2. Изменение тарифного таможенного регулирования

3. Разрыв контрактов с текущими поставщиками текстиля – потенциальными конкурентами – потеря доли рынка и части текущей прибыли

4. Непринятие нового продукта целевыми сегментами

5. Слабая защита продукта от контрафакции

6. Вероятность появления продукта вне системы дистрибуции (например, из стран СНГ, Восточной Европы)

  1. Постоянный поиск и вывод на рынок новых продуктов по эксклюзивным контрактам Изучение успешного опыта внедрения новых продуктов на рынках стран СНГ и Восточной Европы и использование его в российской практике

  2. Разработка ценовой политики с учетом корректировки валютных курсов

  3. Разработка системы страхования валютных рисков

  4. Разработка и внедрение мероприятий по защите продукта от контрафакта

  1. Сокращение издержек за счет масштаба операций по новым продуктам

  2. Поиск альтернативных поставщиков

  3. Поиск международных поставщиков из других валютных зон

  4. Разработка системы дистрибуции (в т.ч. системы нейтрализации «ценовых войн»)





1 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 1998. - 256с.


2 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 94с.


3 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с.


4 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 94с.


5 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 1998. - 256с.


6 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с.


7


8Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с.







Скачать 380,86 Kb.
Дата конвертации22.05.2013
Размер380,86 Kb.
ТипКурсовая
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы