Методические указания к курсовой работе по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент» icon

Методические указания к курсовой работе по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент»



Смотрите также:
  1   2   3


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию


Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Менеджмент»


МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ


к курсовой работе

по учебной дисциплине

«Стратегический менеджмент»

специальности «Менеджмент организации» - 080507.65


МОСКВА 2012

Программа обсуждена

на заседании кафедры «Менеджмент»

и рекомендована к использованию в учебном процессе

Протокол № 21 от 30.02.2012 г.


УДК. 658.012."71"

6Н1

Методические указания к курсовой работе по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов дневной и заочной форм обучения специальности «Менеджмент организации» - 080507.65 / Сост.: А.В. Желтенков, И.В. Брага – М., МГОУ, 2012.– 35 с.


Составители:

д.э.н., проф. Желтенков А.В.

к.э.н., доцент Брага И.В.


^ Ответственный редактор:

д.э.н., проф., зав. кафедрой «Менеджмент»

Желтенков А.В.


Рецензенты:

д.т.н., профессор Селиванов С.Н.

к.э.н., доцент Бойко В.Л.


^

© А.В. Желтенков, И.В. Брага, 2012 г.


© Московский государственный областной университет, 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общие требования к курсовой работе…………………………………...…..3

2. Тематика курсовых работ………………………………………………………4

3. Содержание курсовой работы…………………………………………...…….5


3.1. Анализ внешней среды организации……………………………………….6

3.2. Анализ внутренней среды организации………………………………….11

3.3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии………………………..15

3.4. Обоснование эффективности предлагаемого проектного

мероприятия………….………………………………………………………….…16

3.5. Предложения по реализации проекта…………………………………….19

3.6.Заключение…………………………………………...……………………..…21


3.7.Список использованной литературы………………………………...…….21

3.8.Приложения………………...………………………………………………….22

4. Оформление курсовой работы……………………………………………….22

5. Список рекомендуемой литературы…………………...……………………23

Приложения………………………………………………………………………...24




1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КУРСОВОй работе



В соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования к обязательному минимуму содержания и уровню подготовки специалиста в области менеджмента менеджер должен быть подготовлен к следующим видам деятельности:

  • предпринимательской;

  • организационно-управленческой;

  • экономической;

  • проектной;

  • экспертно-аналитической;

  • исследовательской.

Поэтому в данной курсовой работе должны найти отражение знания, способности и навыки студента во всех областях профессиональной деятельности применительно к дисциплине «Стратегический менеджмент».

К особенностям дисциплины «Стратегический менеджмент» относятся:

- в области организационно-управленческой деятельности основной областью теоретической подготовки и формирования практических навыков являются разработка, анализ и формирование системы управления процессами планирования, организация контроля реализации стратегий, планов, программ и проектов, осуществляемых в организации;

- в области экономической деятельности основной областью теоретической подготовки и формирования практических навыков является разработка экономического обоснования стратегий и их реализации в виде проектов и программ по развитию организаций и их объединений на базе стратегической деятельности и повышения конкурентоспособности этих организаций;

- в области проектной деятельности основной областью теоретической подготовки и формирования практических навыков являются разработка стратегий, планов, программ и проектов, а также создание систем управления внутренними и внешними инновациями организаций;

- в области экспертно-аналитической деятельности основной областью теоретической подготовки и формирования практических навыков являются анализ собранной информации, экспертиза программ и проектов, обоснование источников и форм финансирования программ и проектов;

- в области предпринимательской деятельности основной областью теоретической подготовки и формирования практических навыков является предпринимательство в части разработки стратегий развития и финансирования бизнеса, а также отдельных планов и программ.

Стратегическая деятельность, как правило, связана с нововведениями, распределением различных видов ресурсов и инвестициями, которые носят рисковый характер, поэтому учет и управление риском в планировании деятельности организаций является необходимым условием проектно-аналитической работы в области стратегического менеджмента.

Курсовая работа должна носить творческий характер и раскрывать способности студента:

  • генерировать идеи и предложения по развитию организации в реальной обстановке социально-экономической и политической жизни Российской Федерации (в коммерческих организациях, их объединениях и территориальных хозяйственных комплексах);

  • формировать и использовать модели и методики для описания, качественного и количественного анализа и прогнозирования различных явлений;

  • применять профессиональные методы сбора, хранения и обработки информации с использованием современных технологий управления и средств оргтехники;

  • правильно и логично оформлять в письменной форме и устной речи результаты своих исследований и проектных предложений и их отстаивать, приводя убедительные аргументы.

^ Базами курсовой работы являются организации и учреждения, осуществляющие стратегический менеджмент, либо принимающие участие в деятельности по разработке и обоснованию планов, программ, проектов других производственно-хозяйственных организаций (в качестве партнера, инвестора, гаранта, эксперта и др.).


^

2. ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ работ



Ключевыми словами, характеризующими процесс стратегического менеджмента, должны быть: «разработка», «проектирование», «экспертиза», «автоматизация», «формирование» и т. п.

Ключевыми словами, характеризующими мероприятие, могут быть: «стратегия развития» (название организации); «стратегический план развития» (название организации); «программа» (конкретно, какая именно) и т.п.

Тема курсовой работы должна быть сформулирована по следующей схеме:



Не допускается использовать в названии курсовой работы типовые названия, например, «бизнес-план».

Например, допускается такое название:

«Разработка стратегии развития маркетинговой деятельности в ЗАО «Скай Экспресс».


^

3. СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОй работы



Независимо от направления и темы, курсовая работа должна включать следующие разделы:


Введение

1. Анализ внешней среды организации.

2. Анализ внутренней среды организации.

3. Миссия предприятия, стратегические цели, выбор стратегии.

4. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия.

5. Предложения по реализации проекта.

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

В первой части курсовой работы студенты должны провести анализ макроокружения и анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней; во второй части – провести анализ внутренней среды организации и сформировать матрицу SWOT; в третьей части – сформулировать миссию и определить стратегические цели организации на основании результатов, полученных в предыдущих частях, сформулировать возможные стратегические альтернативы развития организации и выбрать наиболее адекватную из них; в четвертой части – рассчитать необходимые экономические показатели; в пятой части – предложить конкретные мероприятия по реализации предлагаемого проекта.

Названия структурных частей курсовой работы, объем и глубина рассмотрения отдельных разделов должны быть уточнены в соответствии с темой работы и конкретизированы применительно к организации, на примере которой она выполняется.

Не допускается типовое (неконкретное) наименование разделов.

Разделы могут быть структурированы в случае необходимости.

Введение


Во введении обосновывается выбор темы курсовой работы, подчеркивается ее актуальность, доказывается необходимость решения проблемы в современных условиях, приводится основание для исследования проблемы на базе конкретной организации.

Введение завершается постановкой целей и основных задач, которые следует решить в ходе выполнения работы. Задачи должны быть решены в данной курсовой работе в полном объеме.

Объем введения – не более 1 страницы.


3.1. Анализ внешней среды организации

В процессе выполнения первой части курсовой работы студенты должны:

  • провести анализ среды косвенного воздействия (макроокружения) организации и составить список внешних благоприятных и неблагоприятных для организации факторов среды косвенного воздействия;

  • дать описание отрасли, в которой работает организация, привести основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

  • определить тенденции развития отрасли;

  • построить модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил, действующих в отрасли, и их влияния;

  • выявить движущие силы в отрасли (на основе качественного анализа);

  • оценить, какие организации в отрасли являются непосредственными конкурентами изучаемой организации;

  • выявить ключевые факторы успеха в отрасли;

  • оценить общую привлекательность отрасли.

Прежде всего студенты рассматривают компоненты среды косвенного воздействия (социо-культурные, технологические, экономические, политические, правовые, международные) и выделяют среди них наиболее значимые факторы исходя из особенностей изучаемой организации, определяют (на основе количественного или качественного анализа) тенденции их развития, направление и силу воздействия на организацию выделенных факторов.

Анализ среды косвенного воздействия должен проводиться по каждому компоненту макросреды с выделением и описанием основных структурных элементов.

Составляются списки факторов среды косвенного воздействия, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на организацию. При этом для оценки благоприятных факторов (возможностей, opportunities) применяется метод позиционирования каждого конкретного благоприятного для организации фактора на матрице благоприятных факторов макросреды (табл. 1), а для оценки неблагоприятных для организации факторов (угроз, threats) составляется аналогичная матрица неблагоприятных факторов макросреды (табл. 2).

Таблица 1

^ Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации

Ожидаемое позитивное влияние

сильное (I)

умеренное (II)

малое (III)

Высокая (1)

I – 1

II – 1

III – 1

Средняя (2)

I – 2

II – 2

III – 2

Низкая (3)

I – 3

II – 3

III – 3


В матрице (табл. 1) факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов; факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания. Благоприятные и неблагоприятные факторы, значимые для организации, должны быть четко выделены или перечислены отдельно.


Таблица 2

^ Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозы

Возможные негативные последствия

Разрушение (I)

Критическое

состояние (II)

Тяжелое состояние (III)

«Легкие

ушибы» (IV)

Высокая (1)

I – 1

II – 1

III – 1

IV – 1

Средняя (2)

I – 2

II – 2

III – 2

IV – 2

Низкая (3)

I – 3

II – 3

III – 3

IV – 3


В матрице (табл. 2) факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации; факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1); факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле; факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».

После построения таблиц 1 и 2 необходимо сделать вывод о характере и степени косвенного воздействия среды на организацию.

^ Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

В курсовой работе могут быть рассмотрены следующие основные экономические характеристики отрасли:

  1. размер рынка (объем продаж в отрасли);

  2. темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, начало подъема, быстрый рост, медленный рост, зрелость, спад);

  3. число конкурентов и их относительные размеры (много мелких и средних организаций, небольшое число крупных доминирующих фирм), степень раздробленности отрасли;

  4. количество и структура покупателей, их финансовые возможности;

  5. направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах;

  6. легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

  7. характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты);

  8. темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента;

  9. возможность экономии на масштабах производства;

  10. средняя загрузка производственных мощностей (высокий уровень загрузки – низкий уровень загрузки);

  11. относительная доходность отрасти (в среднем выше или ниже, чем в других отраслях).

Анализ отрасли должен проводиться в табличной форме (табл. 3) с обязательным выводом по итогам анализа.


Таблица 3

^ Отраслевой анализ

Основные

экономические характеристики отрасли

Место организации в отрасли, особенности ее поведения

Благоприятные факторы отрасли

Неблагоприятные факторы отрасли














^ Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В курсовой работе должно быть проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:

  1. соперничество среди конкурирующих продавцов;

  2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

  3. угроза появления новых конкурентов;

  4. экономические возможности и торговые способности поставщиков;

  5. экономические возможности и торговые способности покупателей.

Анализ пяти сил конкуренции может проводиться как в табличной, так и в текстовой форме. Вне зависимости от формы проведения анализа каждый пункт (сила) должен быть четко выделен, а также содержать вывод о характере и степени воздействия на организацию

При характеристике соперничества между продавцами нужно ответить на следующие вопросы:

  • усиливается ли конкуренция с увеличением числа соперников;

  • насколько быстро растет спрос на продукцию;

  • вынуждают ли условия в отрасли снижать цены на продукцию организации или предпринимать другие действия по увеличению объемов продаж (производства);

  • велики ли затраты потребителей при переходе с одной марки продукта на другие;

  • существует ли приверженность потребителей к конкретной торговой марке;

  • пытаются ли организации увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;

  • действуют ли они агрессивно;

  • достаточно ли предсказуемы действия фирм-соперников?

При оценке влияния на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей нужно охарактеризовать: уровень цен и доступность товаров-заменителей; степень зависимости продаж товара от изменения цен заменителей; насколько легко потребители могут переключиться на использование товаров-заменителей.

Оценивая угрозу появления в отрасли новых конкурентов, нужно, прежде всего, рассмотреть, существуют ли в данной отрасли входные барьеры и какого они типа: экономия на масштабах производства; невозможность доступа к технологии и ноу-хау; характер эффекта кривой «обучение/опыт»; инвестиционная потребность; предпочтения и преданность потребителей; доступ к каналам сбыта; государственное регулирование и политика.

Конкурентная сила поставщиков может быть оценена по нескольким факторам:

  • играют ли затраты на производство важную роль для данной организации;

  • представляют ли собой поставщики несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;

  • дифференцирована ли продукция поставщиков настолько, что данной организации трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;

  • является ли организация важным клиентом для фирм-поставщиков;

  • конкурируют ли поставщики с производителями заменителей в других отраслях;

  • существует ли со стороны одного или большего числа поставщиков реальная угроза прямой интеграции в бизнес данной отрасли;

  • проявляют ли организации данной отрасли склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков.

Аналогично оценивается конкурентная сила покупателей. Здесь нужно рассмотреть следующие факторы:

  • много ли в отрасли покупателей и обладают ли они значимостью для данной организации;

  • легко ли покупатели могут найти альтернативный вариант покупки;

  • существуют ли для покупателей перспективы получения большей прибыли или выгод от более надежных цен и более надежных поставок;

  • является ли экономически выгодной для данной организации практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;

  • экономит ли покупаемый товар или услуга издержки данной организации.

На основании проведенного исследования всех пяти сил нужно выделить наиболее значимые из них.

    Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия

движущих сил в отрасли. При анализе необходимо выявить, какие силы воздействуют на отрасль в наибольшей степени. Движущие силы отрасли могут быть объединены в несколько основных групп:

    - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

  • изменения в составе потребителей и в способах использования товара;

  • внедрение новых продуктов;

  • изменения в технологии, в системе маркетинга;

  • выход на рынок или уход с него крупных организаций;

  • возрастающая глобализация отрасли;

  • изменения в структуре затрат и производительности;

  • изменение потребительских предпочтений;

  • влияние изменений в законодательстве и политике;

  • уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Студенты должны выделить наиболее важные движущие силы в отрасли, охарактеризовать их и сделать предположение о том, как будет изменяться их влияние в будущем.

Анализ движущих сил должен проводиться в табличной форме (табл. 4), по окончании анализа делается вывод.

Таблица 4

^ Анализ движущих сил

    Группы движущих сил

Выявленные движущие силы

Влияние, оказываемое движущими силами

Вероятность и характер их изменения в будущем














Необходимо определить непосредственных конкурентов изучаемой организации, выделив в отрасли организации, сходные между собой по ассортименту продукции, используемым каналам распределения продукции; степени вертикальной интеграции; уровню сервиса; свойствам продукции; степени использования рекламы; уровню цены на продукцию; техническому уровню. Студенты должны указать, сколько фирм входит в подобную стратегическую группу, и какое место занимает изучаемая организация среди них.

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны, тем не менее, число типов КФУ ограничено: КФУ, зависящие от технологии; относящиеся к производству; к реализации продукции; к маркетингу; к профессиональным навыкам; связанные с организационными возможностями; прочие. Студенты должны выделить три – четыре ключевых фактора успеха в конкретной отрасли, относящихся к различным типам.

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и в перспективе. При оценке привлекательности отрасли важными являются следующие факторы: емкость рынка и прогнозируемый темп роста; интенсивность конкуренции; требуемые технологические и производственные навыки; потребности в капитале; усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; благоприятное или неблагоприятное воздействие на отрасль основных движущих сил; сезонные и циклические факторы; доходность отрасли; степень риска и неопределенности, связанные с будущим развитием отрасли; социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения должны стать:

а) список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на изучаемую организацию, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 5);


Таблица 5

^ Благоприятные и неблагоприятные

для организации факторы внешней среды

№ п/п

Благоприятные факторы
(возможности, opportunities)

Неблагоприятные факторы
(угрозы, threats)

1.







2.







3.
















б) выводы по наиболее важным направлениям развития организации, с учетом диктуемых особенностей внешнего окружения.

Пример оформления результатов анализа внешней среды организации представлен в Приложении 1.


3.2. Анализ внутренней среды организации

    В процессе выполнения второй части курсовой работы студенты должны:

  1. провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации;

  2. установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами;

  3. предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития. Однако прежде чем характеризовать ситуацию, сложившуюся в организации, необходимо дать краткое описание исследуемой организации: характер ее деятельности, размеры организации, дерево целей, организационную структуру управления, численность организации и др.

Под сильными сторонами организации понимают те ее особенности, которые обеспечивают ей дополнительные возможности. Сильными сторонами могут являться длительный положительный опыт работы на рынке, наличие доступа к ресурсам, другие факторы, предоставляющие организации конкурентные преимущества.

Слабыми сторонами считаются те факторы, которые не позволяют организации реализовать поставленные цели и могут существенно увеличить ее уязвимость.

Выделяют пять функциональных сторон организации: исследования и разработки (НИОКР); персонал; маркетинг; производство; финансы. Отдельно выделяется система управления. Анализ может проводиться в текстовой форме, при этом с помощью заголовка в начале абзаца четко выделяется каждый из пунктов. Завершается анализ выводом.

При исследовании НИОКР, проводимых в организации, необходимо охарактеризовать инновационную деятельность организации: наличие проектной базы для разработки новых видов продукции; направления исследований в области развития продукции и существующей технологии; общий объем проводимых исследований, объем финансирования исследований; количество внедренных разработок (усовершенствований) в течение жизненного цикла выпускаемой продукции (технологии); состав подразделений и численность работников, занятых исследованиями.

При анализе персонала необходимо оценить следующие факторы: целенаправленность кадровой политики; систему оценки и продвижения персонала; эффективность действующей системы мотивации; наличие опыта решения нестандартных проблем; размер и структуру выплат работникам организации, текучесть кадров; провести сравнение этих показателей со средними по отрасли.

Анализ маркетинга предусматривает выявление особенностей производимой продукции (качество, дизайн, осуществляемое гарантийное обслуживание, имидж и репутация продукции), ее номенклатуры; характеристику ценовой политики организации; оценку доли рынка; описание каналов распределения, способов организации сбыта, продвижения товаров на рынок; особенности проводимых исследований рынка.

Исследования производственной функциональной зоны ведутся по следующим направлениям: производственные ресурсы; степень интеграции; возможность получения эффекта масштаба; возможность использования кривой опыта; система контроля продукции.

При анализе финансового аспекта рассматриваются следующие факторы: используемые финансовые стратегии; финансовые показатели деятельности организации и тенденции их изменения; источники инвестиций; возможности привлечения финансовых средств; возможности по снижению издержек производства; наличие и эффективность системы учета и контроля издержек; бюджетирование; управленческий учет.

При характеристике системы управления особое внимание нужно обратить на: вид и особенности существующей организационной структуры управления; организацию информационной системы, эффективность системы коммуникаций; принятые в организации процедуры принятия решений, используемые методы обоснования решений; наличие и эффективность системы управления качеством; характеристики системы стратегического управления; особенности организационной культуры; имидж организации.

Потенциально сильными сторонами организации могут быть: компетентность в ключевых вопросах деятельности; высокая репутация организации; адекватность финансовых ресурсов; наличие и качественная проработка функциональных стратегий; наличие экономии на масштабах производства; опыт в разработке новых продуктов и технологий; наличие преимущества по издержкам и/или по качеству; эффективные производственные мощности; высокое качество работы системы управления.

Потенциально слабыми сторонами организации являются: отсутствие стратегических целей; производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; недостаток средств для финансирования проведения стратегических изменений; низкая репутация на рынке; себестоимость продукции более высокая, чем у конкурентов; неудовлетворительная работы системы управления; отсутствие либо недостаток опыта в решении возникающих проблем; неэффективная маркетинговая деятельность.

Полученные результаты анализа функциональных зон организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 6).

Таблица 6

^ Сильные и слабые стороны организации

№ п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1.







2.







3.
















Пример оформления результатов анализа внутренней среды организации представлен в Приложении 2.

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Матрица SWOT представляет собой «проблемное поле», по вертикали разделенное на благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (возможности/угрозы), а по горизонтали – на позитивные и негативные внутренние факторы организации (сильные и слабые стороны организации). Каждая проблемная зона матрицы SWOT имеет заголовок, в котором перечисляются соответствующие факторы внутренней и внешней среды (табл. 7). На пересечении блоков в каждой из областей проблемного поля необходимо рассмотреть возможные парные комбинации указанных факторов, выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии организации, и предложить возможные стратегические действия организации в данных условиях.

^ Таблица 7

Матрица SWOT





Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)

1.

2.

3.

...

Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats)

1.

2.

3.

...

Сильные стороны (strengths)

1.

2.

3.

...

I. «Сила и возможности». Использование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.

II. «Сила и угрозы». Использование силы организации для устранения угрозы.

Слабые стороны

(weaknesses)

1.

2.

3.

...

III. «Слабость и возможности». Преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей.

IV. «Слабость и угрозы». Действия, направленные одновременно на избавление от собственных слабостей и предотвращение угроз.


Результатом построения матрицы SWOT должен стать набор из четырех стратегических альтернатив, учитывающих сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы. Комплексный анализ среды организации завершается итоговым выводом, отражающим связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними возможностями и угрозами, а также содержит рекомендации по изменению внутренней среды организации в целях ее адаптации.

Пример построения матрицы SWOT см. в Приложении 3.


3.3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии

Необходимо помнить, что миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

^ Миссия организации – понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. Выделяют два подхода к формированию миссии: узкое, конкретное, понимание миссии в виде «миссии-предназначения» и широкое, развернутое представление в виде «миссии-ориентации». Миссия-ориентация развивает миссию-предназначение, в ней находят отражение: целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей); сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки); возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.); культура организации (ценности и принципы деятельности); внешний образ организации, ее имидж, уникальность.

Ошибочность формулирования миссии связана с тем, что формулировка имеет:

  • зависимость от текущего состояния организации, методов ее работы, тогда как миссия должна быть направлена в будущее;

  • обращенность во внутреннюю среду организации, на такие внутренние проблемы, как, например, прибыль;

  • слишком узкий или слишком широкий охват поля деятельности;

  • слишком сложную формулировку, использование количественных ориентиров.


^ Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках, заданных миссией и/или обеспечивающих ее развитие. Они предназначены для отдельных конкретных направлений деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели. Независимо от особенностей организации существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: экономика организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Студенты должны представить цели организации в виде «дерева целей», имеющего по крайней мере четыре уровня иерархии и три основные ветви, руководствуясь следующими правилами:

  • расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

  • каждая выделяемая подцель должна относится к организационно обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

  • на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

  • подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.

В формируемом дереве целей должны присутствовать как стратегические, так и финансовые цели.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее системы управления.

Также необходимо рассмотреть возможные альтернативы конкурентных стратегий организации и осуществить выбор конкретной стратегии из перечисленных альтернатив.

Стратегия конкуренции содержит подходы к ведению деятельности организации и способы, которые используются организацией для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия в своей расшифровке предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке, и описывает действия организации для удержания существующих и получения новых конкурентных преимуществ.

Студенты должны обосновать свой выбор стратегии и предложить расширенное описание конкретных действий, которые может предпринять организация в конкретной отрасли (часть 1) исходя из определенных преимуществ и недостатков (часть 2) для реализации сформулированных миссии и целей.


3.4. Обоснование эффективности предлагаемого

проектного мероприятия

Эффективность предлагаемого мероприятия должна оцениваться с различных точек зрения: техническая, технологическая, экологическая, социальная, организационная эффективность. Однако для любого проектного мероприятия необходимо рассчитать его экономическую эффективность. С учетом того, что любое проектное мероприятие связано с инвестициями, его оценка должна проводиться как оценка любого инвестиционного мероприятия.

В соответствии с Методическими указаниями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (Утверждено Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31 марта 1994 года, дополнены в 2000 г.), основными методами оценки экономической эффективности являются:

  • метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

  • метод срока окупаемости;

  • метод индекса доходности и рентабельности проекта;

  • метод внутренней нормы доходности;

  • расчет точки безубыточности проекта.

Чистый дисконтированный доход (чистая текущая стоимость, чистая приведенная стоимость, Net Present Value (NPV)). Показатель ЧДД представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, ЧДД можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора.

Чистый дисконтированный доход определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:


Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета
Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге
t - номер шага расчета (t = 0,1,2,...Т)
Т - горизонт расчета
E - постоянная нормы дисконта в %
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.
^
С показателем ЧДД связан показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитываемый как сумма дисконтированных доходов за все периоды, включая текущий



^ Срок окупаемости (Point Break (PB)) проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости ():

,

где – последний период реализации проекта, при котором ЧТС принимает отрицательное значение;

– последнее отрицательное значение ЧТС;

– первое положительное значение ЧТС.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срока реализации проекта.

^ Индекс доходности (индекс прибыльности, Profitability Index (PI)) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.



Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.

^ Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций, Return Of Investment (ROI)) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, и используется при сравнении альтернатив инвестиций



Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

^ Внутренняя норма доходности (внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR)) – это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0.

Математически внутренняя норма доходности находится при решении логарифмического уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0

.

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этого проводится ряд вычислений ЧТС с постепенным увеличением дисконта по тех пор, пока ЧТС не станет отрицательным, а затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле

,

где d+ – значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧТС принимает последнее положительное значение;

– последнее положительное значение ЧТС;

– первое отрицательное значение ЧТС.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение внутренней нормы доходности, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта.

Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности () рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации новой продукции, услуг и др.



,

где С условно-постоянные расходы на годовой выпуск новой продукции;

р – цена единицы новой продукции;

Р — выручка от реализации новой продукции в расчете на годовой выпуск;

v – переменные затраты на производство новой продукции;

V – переменные затраты на годовой выпуск новой продукции;

^ М — годовая прибыль от реализации новой продукции;

N — годовой выпуск новой продукции в натуральном выражении.

Если расчеты произведены верно, должны выдерживаться следующие соотношения при заданных дисконте (d) и сроке реализации ():





Анализ каждого из определяемых показателей (ДП, ЧДД и ЧТС, Ток, ИД, Р, ВНД, Тб) должен завершаться индивидуальным выводом, обоснованно доказывающим экономическую эффективность предлагаемого проекта.

Пример расчета, соответствующего данному разделу курсовой работы, представлен в Приложении 4.


3.5. Предложения по реализации проекта

Планирование реализации стратегии является важнейшим этапом стратегического менеджмента. Подходы к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной организации, но вместе с тем, независимо от особенностей организации, должны выполняться определенные базовые задачи:

  • разработка организационной структуры управления, ориентированной на реализацию выбранной стратегии;

  • определение ключевых видов деятельности, определяющих выполнение стратегии, и оценка необходимых ресурсов;

  • оценка изменений, которые необходимо провести в поддерживающих системах – информационной системе, системе управления качеством, системе управления человеческими ресурсами; системе управления финансами и других поддерживающих системах управления ключевыми видами деятельности;

  • увязывание системы мотивации и стимулирования с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;

  • определение новых требований к организационной культуре и мероприятий по переводу организационной культуры на новый уровень, соответствующий реализуемой стратегии;

  • определение требований к стилю руководства, обеспечивающему эффективную реализацию стратегии.

При выполнении части 5 курсовой работы студентам предлагается:

  • указать подразделения организации, которые становятся ключевыми в процессе реализации стратегии; охарактеризовать состав их задач; провести сопоставление существующей организационной структуры со структурой, необходимой для реализации выбранной стратегии; сформировать списки: вновь создаваемых подразделений; существующих подразделений, функции которых изменяются (указать, какие именно функции должны быть изменены); ликвидируемых подразделений (указать, по какой причине);

  • перечислить виды деятельности, становящиеся ключевыми в условиях реализации новой стратегии; дать характеристику этих видов деятельности; приближенно оценить объем ресурсов, необходимый для осуществления ключевых видов деятельности;

  • провести сопоставление текущего состояния поддерживающих систем управления с уровнем, необходимым для реализации стратегии; составить по каждой системе список требуемых стратегических изменений;

  • охарактеризовать изменения, которые должны быть осуществлены в системе мотивации и стимулирования персонала;

  • описать «идеальную» организационную культуру, способствующую выполнению выбранной стратегии (сформулировать основные ценности организации, принципы и методы ведения деятельности); оценить несоответствия культуры данной организации с «идеальной» организационной культурой; предложить мероприятия по приближению существующей культуры организации к «идеальной» модели;

  • охарактеризовать стиль управления, обеспечивающий выполнение предлагаемой стратегии; определить несоответствия между стилем управления, принятым в данной организации, и необходимым для реализации выбранной стратегии; описать действия по изменению стиля управления;

  • определить тип предлагаемых изменений (перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование); состав ресурсов для проведения предлагаемых изменений.

Часть 5 курсовой работы должна составлять не менее 30% общего объема.

3.6.Заключение


В заключении излагаются краткие выводы по результатам работы, характеризующие степень решения задач, поставленных в начале работы. Целесообразно указать перспективы развития объекта стратегического менеджмента.


3.7.Список использованной литературы

Список использованной литературы должен содержать информационные источники, фактически использованные при выполнении работы.

На все приведенные в списке источники должны быть ссылки в тексте работы. Цитаты должны быть взяты в кавычки или перефразированы. Прямое заимствование текста без оформления ссылки не допускается.

Цитирование данного методического указания, в том числе в части теоретического материала, не допускается. В процессе написания курсовой работы теоретический материал должен быть освоен и носить прикладной характер.

Ссылки на источник оформляются в квадратных скобках, где первое число соответствует номеру источника в ^ Списке использованной литературы, а второе – через запятую и после сокращенного обозначения страницы «с.» – номер страницы, где расположен цитируемый материал.


Примеры ссылок на литературные источники:

^ Рассматриваемое проектное мероприятие является нововведением, поскольку относится к «практическому использованию новшества с момента технологического освоения производства и масштабного распространения в качестве новых продуктов» [15, с. 289].

Источники в Списке использованной литературы располагают в алфавитном порядке. Если в курсовой работе используются источники на иностранных языках, то сначала располагаются источники на русском языке, а затем на иностранных.


Пример составления Списка используемой литературы:

  1. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч.; ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Мисанта», 1998. – 296 с.

  2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 669 с.

  3. Фетисов Л. Портфель инвестора. Работа по правилам. – Финансовая газета, № 37, 1994, с. 13.

  4. Betz F. Strategic technology management. USA, New York, NY: McGraw Hill, Inc., 1993.-476 p.


3.8.Приложения


В приложения включаются вспомогательные материалы, необходимые для обоснования полноты проектных решений (промежуточные расчеты, формы документов, таблицы вспомогательных цифровых данных, действующие методики, инструкции, описания используемых алгоритмов и программ и т.п.).





страница1/3
Дата конвертации10.08.2013
Размер0,74 Mb.
ТипМетодические указания
  1   2   3
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы