Методические указания к курсовой работе по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент»

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

1. Общие требования к курсовой работе…………………………………...…..3

2. Тематика курсовых работ………………………………………………………4

3. Содержание курсовой работы…………………………………………...…….5

3.6.Заключение…………………………………………...……………………..…21

3.8.Приложения………………...………………………………………………….22

4. Оформление курсовой работы……………………………………………….22

5. Список рекомендуемой литературы…………………...……………………23

Приложения………………………………………………………………………...24

1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КУРСОВОй работе

• 
  предпринимательской;
  
• 
  организационно-управленческой;
  
• 
  экономической;
  
• 
  проектной;
  
• 
  экспертно-аналитической;
  
• 
  исследовательской.
  

• 
  генерировать идеи и предложения по развитию организации в реальной обстановке социально-экономической и политической жизни Российской Федерации (в коммерческих организациях, их объединениях и территориальных хозяйственных комплексах);
  
• 
  формировать и использовать модели и методики для описания, качественного и количественного анализа и прогнозирования различных явлений;
  
• 
  применять профессиональные методы сбора, хранения и обработки информации с использованием современных технологий управления и средств оргтехники;
  
• 
  правильно и логично оформлять в письменной форме и устной речи результаты своих исследований и проектных предложений и их отстаивать, приводя убедительные аргументы.
  

Введение

• 
  провести анализ среды косвенного воздействия (макроокружения) организации и составить список внешних благоприятных и неблагоприятных для организации факторов среды косвенного воздействия;
  
• 
  дать описание отрасли, в которой работает организация, привести основные экономические показатели, характеризующие отрасль;
  
• 
  определить тенденции развития отрасли;
  
• 
  построить модель пяти сил конкуренции М. Портера для определения конкурентных сил, действующих в отрасли, и их влияния;
  
• 
  выявить движущие силы в отрасли (на основе качественного анализа);
  
• 
  оценить, какие организации в отрасли являются непосредственными конкурентами изучаемой организации;
  
• 
  выявить ключевые факторы успеха в отрасли;
  
• 
  оценить общую привлекательность отрасли.
  

1. 
   размер рынка (объем продаж в отрасли);
   
2. 
   темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, начало подъема, быстрый рост, медленный рост, зрелость, спад);
   
3. 
   число конкурентов и их относительные размеры (много мелких и средних организаций, небольшое число крупных доминирующих фирм), степень раздробленности отрасли;
   
4. 
   количество и структура покупателей, их финансовые возможности;
   
5. 
   направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах;
   
6. 
   легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
   
7. 
   характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты);
   
8. 
   темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента;
   
9. 
   возможность экономии на масштабах производства;
   
10. 
    средняя загрузка производственных мощностей (высокий уровень загрузки – низкий уровень загрузки);
    
11. 
    относительная доходность отрасти (в среднем выше или ниже, чем в других отраслях).
    

1. 
   соперничество среди конкурирующих продавцов;
   
2. 
   конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
   
3. 
   угроза появления новых конкурентов;
   
4. 
   экономические возможности и торговые способности поставщиков;
   
5. 
   экономические возможности и торговые способности покупателей.
   

• 
  усиливается ли конкуренция с увеличением числа соперников;
  
• 
  насколько быстро растет спрос на продукцию;
  
• 
  вынуждают ли условия в отрасли снижать цены на продукцию организации или предпринимать другие действия по увеличению объемов продаж (производства);
  
• 
  велики ли затраты потребителей при переходе с одной марки продукта на другие;
  
• 
  существует ли приверженность потребителей к конкретной торговой марке;
  
• 
  пытаются ли организации увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;
  
• 
  действуют ли они агрессивно;
  
• 
  достаточно ли предсказуемы действия фирм-соперников?
  

• 
  играют ли затраты на производство важную роль для данной организации;
  
• 
  представляют ли собой поставщики несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;
  
• 
  дифференцирована ли продукция поставщиков настолько, что данной организации трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;
  
• 
  является ли организация важным клиентом для фирм-поставщиков;
  
• 
  конкурируют ли поставщики с производителями заменителей в других отраслях;
  
• 
  существует ли со стороны одного или большего числа поставщиков реальная угроза прямой интеграции в бизнес данной отрасли;
  
• 
  проявляют ли организации данной отрасли склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков.
  

• 
  много ли в отрасли покупателей и обладают ли они значимостью для данной организации;
  
• 
  легко ли покупатели могут найти альтернативный вариант покупки;
  
• 
  существуют ли для покупателей перспективы получения большей прибыли или выгод от более надежных цен и более надежных поставок;
  
• 
  является ли экономически выгодной для данной организации практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;
  
• 
  экономит ли покупаемый товар или услуга издержки данной организации.
  

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия

- изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

• 
  изменения в составе потребителей и в способах использования товара;
  
• 
  внедрение новых продуктов;
  
• 
  изменения в технологии, в системе маркетинга;
  
• 
  выход на рынок или уход с него крупных организаций;
  
• 
  возрастающая глобализация отрасли;
  
• 
  изменения в структуре затрат и производительности;
  
• 
  изменение потребительских предпочтений;
  
• 
  влияние изменений в законодательстве и политике;
  
• 
  уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
  

В процессе выполнения второй части курсовой работы студенты должны:

1. 
   провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации;
   
2. 
   установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами;
   
3. 
   предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.
   

	Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1. 2. 3. ...	Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1. 2. 3. ...
Сильные стороны (strengths) 1. 2. 3. ...	I. «Сила и возможности». Использование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.	II. «Сила и угрозы». Использование силы организации для устранения угрозы.
Слабые стороны (weaknesses) 1. 2. 3. ...	III. «Слабость и возможности». Преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей.	IV. «Слабость и угрозы». Действия, направленные одновременно на избавление от собственных слабостей и предотвращение угроз.

• 
  зависимость от текущего состояния организации, методов ее работы, тогда как миссия должна быть направлена в будущее;
  
• 
  обращенность во внутреннюю среду организации, на такие внутренние проблемы, как, например, прибыль;
  
• 
  слишком узкий или слишком широкий охват поля деятельности;
  
• 
  слишком сложную формулировку, использование количественных ориентиров.
  

• 
  расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;
  
• 
  каждая выделяемая подцель должна относится к организационно обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);
  
• 
  на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;
  
• 
  подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.
  

• 
  метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
  
• 
  метод срока окупаемости;
  
• 
  метод индекса доходности и рентабельности проекта;
  
• 
  метод внутренней нормы доходности;
  
• 
  расчет точки безубыточности проекта.
  

Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета
Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге
t - номер шага расчета (t = 0,1,2,...Т)
Т - горизонт расчета
E - постоянная нормы дисконта в %

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.

^ Срок окупаемости (Point Break (PB)) проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости ():

• 
  разработка организационной структуры управления, ориентированной на реализацию выбранной стратегии;
  
• 
  определение ключевых видов деятельности, определяющих выполнение стратегии, и оценка необходимых ресурсов;
  
• 
  оценка изменений, которые необходимо провести в поддерживающих системах – информационной системе, системе управления качеством, системе управления человеческими ресурсами; системе управления финансами и других поддерживающих системах управления ключевыми видами деятельности;
  
• 
  увязывание системы мотивации и стимулирования с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;
  
• 
  определение новых требований к организационной культуре и мероприятий по переводу организационной культуры на новый уровень, соответствующий реализуемой стратегии;
  
• 
  определение требований к стилю руководства, обеспечивающему эффективную реализацию стратегии.
  

• 
  указать подразделения организации, которые становятся ключевыми в процессе реализации стратегии; охарактеризовать состав их задач; провести сопоставление существующей организационной структуры со структурой, необходимой для реализации выбранной стратегии; сформировать списки: вновь создаваемых подразделений; существующих подразделений, функции которых изменяются (указать, какие именно функции должны быть изменены); ликвидируемых подразделений (указать, по какой причине);
  
• 
  перечислить виды деятельности, становящиеся ключевыми в условиях реализации новой стратегии; дать характеристику этих видов деятельности; приближенно оценить объем ресурсов, необходимый для осуществления ключевых видов деятельности;
  
• 
  провести сопоставление текущего состояния поддерживающих систем управления с уровнем, необходимым для реализации стратегии; составить по каждой системе список требуемых стратегических изменений;
  
• 
  охарактеризовать изменения, которые должны быть осуществлены в системе мотивации и стимулирования персонала;
  
• 
  описать «идеальную» организационную культуру, способствующую выполнению выбранной стратегии (сформулировать основные ценности организации, принципы и методы ведения деятельности); оценить несоответствия культуры данной организации с «идеальной» организационной культурой; предложить мероприятия по приближению существующей культуры организации к «идеальной» модели;
  
• 
  охарактеризовать стиль управления, обеспечивающий выполнение предлагаемой стратегии; определить несоответствия между стилем управления, принятым в данной организации, и необходимым для реализации выбранной стратегии; описать действия по изменению стиля управления;
  
• 
  определить тип предлагаемых изменений (перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование); состав ресурсов для проведения предлагаемых изменений.
  

3.6.Заключение

1. 
   Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч.; ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Мисанта», 1998. – 296 с.
   
2. 
   Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 669 с.
   
3. 
   Фетисов Л. Портфель инвестора. Работа по правилам. – Финансовая газета, № 37, 1994, с. 13.
   
4. 
   Betz F. Strategic technology management. USA, New York, NY: McGraw Hill, Inc., 1993.-476 p.
   

3.8.Приложения