Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. Спб.: Питер, 2004. стр. 164-179 icon

Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. Спб.: Питер, 2004. стр. 164-179



Смотрите также:
Теория организации / Т.Ю.Иванова, В.И.Приходько. -СПб.: Питер, 2004.стр.164-179.


Перспективы развития организационных структур


12.1. Парадигматический кризис в менеджменте


В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменяется организационная структура предприятий, что связано, прежде всего, с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что можно говорить о революции в сфере бизнеса, сопоставимой по своим последствиям с промышленной революцией XVIII-XIX вв.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются:

♦ интеграция;

♦ автоматизация и развитие персонала вместо рационализации тру

да и рационализации структуры;

♦ сетизация;

♦ деменеджеризация;

♦ деструктуризация;

♦ информатизация;

♦ виртуализация;

♦ социализация.

Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Эта сложное явление необходимо исследовать в контексте системных процессов, характерных для современного менеджмента. В современной теории все чаще проявляются два альтернативных подхода. Первый основан на том, что сначала выявляются некоторые новые свойства, тенденции, закономерности объекта исследования, а затем формируется понятийный аппарат, дается определение уже познанному явлению, которое однозначно трактуется научной общественностью. Второй подход основан на присвоении слабо проявляющимся признакам нового явления образных и привлекательных названий, которые сразу же становятся популярными среди теоретиков и практиков менеджмента, но каждый из них вкладывает в это определение свой смысл. При этом возникают самые различные ситуации методологического характера: тупиковые и перспективные. Так, «модные» названия многочисленных новых школ менеджмента в 60-70-е гг. не оправдали надежд на появление значимых школ уровня, например, школы Ф. Тейлора. Но история развития научной мысли знает немало примеров, когда само название зарождающегося научного направления играет роль его системообразующей основы, служит субъективным фактором, стимулирующим и ускоряющим развитие данного научного направления. Это наблюдается в кибернетике, теории катастроф или синергетике. Отдельный случай — ситуация, когда использование нового понятийного аппарата является средством «консервации» устаревших концепций менеджмента. Подмена понятий — одна из серьезнейших проблем современной теории менеджмента. Это соображение мы будем иметь в виду, рассматривая проблему виртуализации организаций.

В конце XX в. отчетливо проявился парадигматический кризис, когда в рамках существующего мировоззрения уже не «рождаются» новые парадигмы, и надо менять на системном уровне мировоззрение. Его обстоятельная характеристика составляет тему самостоятельного исследования; здесь лишь кратко отметим основные признаки кризиса.

Первое. Все представления, концепции и школы менеджмента XX в. были ориентированы на поиск различных способов воздействия субъекта управления на объект управления для более эффективного использования физического, психологического и интеллектуального потенциала объекта управления в предпринимательских целях. К концу века стало очевидным, что такой подход исчерпал себя. Концепция «субъект управления — объект управления» постепенно уступает место концепции самоорганизации, иначе говоря, кибернетический подход уступает место синергетическому.

Второе. Переход к новой парадигме менеджмента — своего рода драматический процесс, связанный с мифологизацией менеджмента. Некоторые исследователи, остающиеся на позициях традиционного, классического менеджмента, понимая неизбежность кризиса, предпринимают экстраординарные меры для сохранения «старого доброго


менеджмента». В результате создается необычный образ, отражающий под новым ярким названием традиционные для менеджмента явления. Появляются «фантомы»: «контроллинг», «реинжиниринг» и др., т.е. концепции, в которых сущностные вопросы подменяются терминологическими. Попытки подменить поиск путей по преодолению кризиса в теории менеджмента консервацией старого содержания под новомодным терминологическим оформлением, в свою очередь, неизбежны. Теория менеджмента должна пройти этот трудный участок пути к новой парадигме.

Третье. Организация как средство достижения предпринимательских целей в современных условиях исчерпывает ресурсы своего развития, прежде всего в структурном аспекте. Имеется в виду тектоцентрический кризис менеджмента. Во второй половине XX в. организации очень быстро прошли путь от линейных до матричных и сетевых структур. При этом выяснилось, что процесс эволюции организационных структур имеет предел, вслед за которым наступает виртуализация бизнес-процессов, а вид структуры становится неактуальным. Поскольку структура служит основным атрибутом организации как системы, то и сама организация перестает быть актуальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

Главные отличия бизнес-системы от организации:

организация — искусственное образование, создаваемое с зара-

нее заданными целями, а бизнес-система представляют собой

естественным образом сформировавшуюся, проблемно-ориентиро

ванную нецелевую систему;

♦ организация имеет четко выраженные границы, тогда как в бизнес-системы аналоги организационных границ отсутствуют;

♦ организация создается как альтернатива внешней среде, для нее

это, прежде всего пространство, где ведется конкурентная борьба

за выживание, тогда как бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью.

♦ проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации бизнес-процессов, которые являются

элементами бизнес-систем в виртуальном пространстве.

Таким образом, научно-техническое, экономическое и социокультурное развитие общества обусловило появление тенденций, поставивших под сомнение незыблемость тектоцентрический парадигмы в менеджменте, которая базируется на постулате организационной сущности бизнеса. Долгое время роль организации как основного инструмента бизнеса сомнению не подвергалась. Совершенно обоснованно считалось, что именно организация, с одной стороны, создает общественное богатство, ас другой — является существенным субъектом социокультурного процесса. К упомянутым тенденциям можно отнести процессы глобализации экономики, виртуализацию бизнеса и т. п. Для целей нашего исследования интерес представляет, прежде всего, процесс виртуализации бизнеса.

12.2. Виртуализация бизнес-систем


Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.

На первый взгляд может показаться парадоксальным, но первым направлением виртуализации стало управленческое консультирование, или, как его нередко называют, консалтинг. Когда в 1913 г. Ф. Тейлор создал первую фирму по управленческому консультированию, вряд ли он предполагал, что, в конечном счете, оно приведет к виртуализации бизнес-систем. В своем развитии консалтинг прошел следующие этапы.

1. Подготовка по заказам организации квалифицированных сове

тов и рекомендаций по выполнению определенных функций.

2. Не только разработка рекомендаций, но и совместная с организацией реализация, т.е. участие в осуществлении функций организации.

3. Передача организацией в полном объеме определенных функций,

например, кадровой службы, службы маркетинга и т.д., консал-

тинговой фирме. В самом деле, экономически выгоднее передать

по коммерческому договору определенные функции специализи-

рованной консалтинговой фирме, чем содержать штат работни

ков, соответствующие помещения, оборудование. Известно о

передаче даже таких «священных коров», как бухгалтерские

службы.

Фактически это означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура. Утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома. Это одно из направлений виртуализации организаций, превращения ее в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы, т. е. по сути — потоки работ. Конечно, здесь еще немало вопросов, особенно в отношении подразделений, занятых материальным производством, но тенденция проявилась отчетливо, и не замечать ее исследователи и менеджеры не могут, чтобы не остаться на обочине прогресса. Что касается материального производства, как отмечалось, процессы здесь идут в направлении создания «безлюдного» производства на основе передачи исполнительско-тех* нологических функций от человека к машине, т.е. к гибким автоматизированным производственным системам.

Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний. Последствия виртуализации для экономики могут быть глобальными и малопредсказуемыми, приводя к изменению самой природы экономических отношений. В частности, можно прогнозировать исчезновение института посредников между производителем и потребителем, прекращение конкуренции и другие «кощунственные», с точки зрения современной экономической теории принципиальные изменения. Прологом подобных изменений становятся такие явления, как электронная коммерция, электронные деньги (не электронная запись о наличии денег, а настоящие электронные деньги), электронная подпись и т.д.

Применительно к конкретной организации виртуальное коммуникационное пространство во многих случаях делает неактуальными такие требования организации, как своевременный приход на работу, табельный учет, распорядок дня, работа сотрудников определенных подразделений в одном месте и т.д. Ведущие научные издания по менеджменту в нашей стране и за рубежом заполнены публикациями о виртуальных командах, виртуальных группах, состоящих из находящихся на разных территориях (и даже в разных странах) работников, общающихся между собой в виртуальном пространстве.

Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация — всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. И если организация перестает удовлетворять интересам людей и соответствовать их целям, она должна уступить место новым формам взаимодействия работников. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое, в свою очередь, включено в социокультурную среду.

Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации — цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций. Такие тенденции набирают силу и станут доминировать в менеджменте XXI в.

12.3. Обучающиеся организации


Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на «обучающиеся организации» (learning companies). Этот термин, широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге1. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бой-делом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

^ Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

1. См.: Сете П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М., 1999. ^ Второе «умение» это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы. В отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь, Третье -«умение»- — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

^ Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

^ Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия

и политика компании рассматриваются как непрерывно протека-

ющие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершен-

ствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники органи-

зации принимают участие в выработке стратегии и политики

компании. Политика организации отражает ценности всего кол

лектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. ^ Информационная открытость. Информация в большей степени

используется для понимания происходящего в целях принятия

правильных решений, а не как основание для вознаграждения

или наказания.

4. ^ Учет и контроль деятельности организации. Системы учета,

бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они

были полезны в процессе обучения и совершенствования людей.

Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый

работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. ^ Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и постав-

ляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции име-

ют реальные возможности для того, чтобы действовать посвоему

усмотрению.

6. ^ Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение»

рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлече-

ны в процесс определения оптимальных форм вознаграждения.

Главный принцип определения вознаграждения — вклад работ-

ника в общие результаты деятельности организации.


7. ^ Структура, предоставляющая работникам возможности. Под

разделения и другие «границы» элементов организации рассмат-

риваются скорее как временная структура, которую при необхо-

димости можно изменить. Должности и роли в организации

распределены таким образом, что создаются условия для экспе-

риментов и роста. Организация имеет свод регламентов и проце-

дур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут

быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. ^ Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанно

сти каждого работника входит сбор информации для организации

о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работ

ников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-

окружении.

9. ^ Совместные проекты организации и связанных групп. Органи-

зация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и по-

требителями услуг. Организация выступает инициатором в осу

ществлении совместных проектов с потребителями, поставщика

ми, не упуская возможности совместного обучения.


10.^ Климат, способствующий обучени. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работ-

ник имеет право на ошибку. Работники располагают временем,

чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собствен-

ном опыте.

11. ^ Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого

работнике выделяется определенный бюджет для его саморазви-

тия; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы.

В организацииность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работ! пика — центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинга и т.д.). Остальные 80 % знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы - лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это своеобразное «ноу-хау» организации, своеобразие которого заключается в том, что оно, в отличие от формального «ноу-хау», не может быть «засекреченным» и не всегда принадлежит данной организации. Работники, причем не самые плохие, уходят из организаций.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском по-' тери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

♦ развитие персонала создает предпосылки для сохранения и по-

вышения конкурентоспособности организации в условиях расту-

щего динамизма хозяйственной деятельности;

♦ на рынке рабочей силы организация не всегда может найти со-

трудников определенных профессий и уровня квалификации;

♦ применение новых, в т. ч. информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

♦ предпринимательская культура переживает этап переоценки

ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников, организации долж-1 ны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа

ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

Продолжительное процветание компании тесно связано с эффективным и продуманным управлением ее развитием. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов для долгосрочного существования.

Переходя от управления по принципу «субъект управления — объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение — это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное — не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают, и совершенствует сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия, выполнения которых требует формирование самообучающейся организации.

Заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и малопредсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному — единственный способ с этим справиться.

Использование специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет изо дня в день. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Выделим четыре категории обучающих способов: поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии «подготовки соглашений»);

♦ способы прогнозирования (используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

♦ переходящие (используемые как для «выработки стратегий бу-

дущего, так и для «подготовки соглашений»);

♦ универсальные (применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников очень важно для организации. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий в этот процесс людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами — специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим на осуществление важных изменений в компании. При его использовании можно не только модифицировать рабочие процессы, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Эти способы также помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы в организациях часто используются для решения специфических проблем, как текущих, так и перспективных. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущей деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут играть несколько ролей — от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах. Анализ может выполняться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации. Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества и т.д.

Управление проектами успешно, если по его завершении достигнута главная цель. Нужно заметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в «обучающийся», можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Бывает, что к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для их решения или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая компанией для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает компании лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать са-1 мообучающейся.

Обучение действием — это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием неодинакова по отношению к разным фирмам, сама технология не сложна. Обучение действием заключается, по сути, в просьбе к участникам программы работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым придают особое значение фирмы, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, является обучением на рабочем месте. Но в данном случае предполагается создание организационной! структуры, позволяющей расширить возможности обучения на основе личного опыта и, главное, ускорить этот процесс.

Суть обучения действием наиболее емко отражают пять ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие, обучение.

Под проблемой в обучении действием понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая немало времени на решение. Например, в рамках одного консультационного проекта при реализации соответствующей программы решались следующие задачи:

♦ развитие корпоративной культуры;

♦ разработка и введение гибкой системы стимулирования;

♦ совершенствование информационной системы предприятия;

♦ повышение эффективности взаимодействия структурных под

разделений.

С этой точки зрения, постановка проблемы является хорошим стимулом для обучения — она позволяет работникам перейти от слов к де-

лу, применить идеи на практике, поразмышлять над тем, что нового они узнали о проблеме и о себе самих. Обучение действием рассчитано на участие заинтересованных, готовых взять на себя ответственность и риск решения проблемы, а также собственного развития работников. В этом и состоит принципиальное отличие обучения действием от традиционных методов обучения. Последние применяются для повышения квалификации и профессионального роста работников и ориентированы в основном на их мыслительный процесс. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и волеизъявление. Выделение лишь одного из этих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие, ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. При создании в организации сети заинтересованных в решении проблемы людей постепенно формируются условия, позволяющие работникам реализовать все три важнейших процесса. Тогда работа перестанет быть обузой и средством простого зарабатывания денег, а станет источником вдохновения и творчества, профессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент обучения действием — группа. Обучение — процесс социальный, предполагающий, что структурированное изучение работником собственного Опыта решения реальной задачи осуществляется параллельно с изучением опыта других, аналогично мыслящих людей. Обучение действием сопровождается постановкой вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить, что он должен делать и как. Каждый участник группы знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой (при его участии), чтобы он мог поучиться, и спланировал следующий шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной проблемой или задачей организации. На заседаниях группы планируется каждый следующий шаг участника в решении проблемы; к следующему заседанию участник должен этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно говоря, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку обучение невозможно без действия, а действие (здравое и обдуманное) — без обучения.

Обучение как вид деятельности включает два элемента: традиционные инструкции (запрограммированные знания) и критику (постижение сути). В обучении действием приоритет отдается второму элементу. Источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый в состоянии, читая книги, получать запрограммированные знания в неограниченном объеме), но главного нам зачастую недостает — возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути — формулирование вопросов. В обучении действием важны не советы, а вопросы, способствующие пониманию и расширению границ восприятия проблемы человеком, на которого в данный момент работает группа. Итак, принципиальные особенности технологии обучения действием состоят в следующем:

♦ участники группы работают над реальными задачами, а не над

упражнениями или искусственными ситуациями;

♦ они учатся друг у друга, а не у «учителя»;

♦ участники группы получают редкую возможность начать карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации;

♦ участники группы работают ради внедрения полученных ре-

зультатов, а не с целью подготовки докладов, планов или реко-

мендаций;


♦ процесс обучения действием способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника группы. Анализируя возможности практического применения технологии обучения действием, следует отметить ее эффективность при решении важных задач организации.

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва актуальны для любой компании. Нередко возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология обучения действием позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, главное, навыков решения новых задач. В результате кандидат, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

2. Уникальность технологии обучения действием состоит в том, что ее использование позволяет решить две важнейшие организационные задачи: развития персонала и эффективной реализационных изменений, в т. ч. и таких сложных и масштабных изменений, как внедрение системы «тотального качества», реализация стратегий развития организации, в частности, на основе бизнес-процессов. Технология обучения действием, безусловно, не является панацеей от всех бед организаций, и на практике запустить и в полном объеме реализовать ее не так просто. Ведь, запуская эту программу, невозможно предсказать и точно описать результат. В этом смысле обучение действием — это прежде всего сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Завершая изучение самообучающихся организаций, следует отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

♦ обучаться быстрее, чем конкуренты;

♦ обучаться внутри организации (друг у друга и внутри рабочих

групп);

♦ обучаться за пределами организации (у потребителей и поставщиков);

♦ обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

♦ формулировать вопросы, применяя обучение действием;

♦ прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

♦ применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

♦ обучаться в областях, где раньше не обучались.

Вопросы для обсуждения к главе 12

1. Основные направления развития организационных структур.

2. Предпосылки и направления виртуализации организаций.

3. Бизнес-процессы и бизнес-системы.

4. Социокультурный процесс как системообразующий фактор виртуализации бизнес-систем.

5. Обучающиеся организации в современном менеджменте.

6. Управление проектом и управление знаниями.

7. Обучение действием.



Скачать 232,67 Kb.
Дата конвертации23.08.2013
Размер232,67 Kb.
ТипДокументы
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rud.exdat.com


База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2012
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Документы